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리더만이 앞장서 조직문화 변화를 이끌고, 실천하는 시대는 이미 지나간 지 오래다. 이제 조직문화를 변화시키기 위해서는 조직 내에서 알게 모르게 구성원들에게 많은 영향을 미치는 숨은 '인플루언서'들을 찾고, 이들이 지닌 비공식적 네트워크를 활용해 점진적으로 조직문화 변화를 시도해야 한다.
.jpg) 코로나 팬데믹 기간 동안에는 IT기업과 게임산업을 중심으로 확장된 재택근무 등의 복지제도들이 기업의 조직문화와 함께 거론되곤 했다. 하지만 엔데믹 시대에는 이들 기업들이 그간 공격적으로 늘리던 복지를 감소시키면서 단순 복지를 중심으로 기술되어 왔던 조직문화가 일하는 방식, 그라운드 룰 등 업무 효율화 측면과 MZ세대의 등장으로 대두되고 있는 세대 갈등을 다루는 측면으로 변화되고 있다. 이와 관련해 지난해 5월 커리어테크 플랫폼인 사람인에서 447개 기업을 대상으로 조사한 결과에 따르면 응답자의 84.1%가 '조직문화 유연화가 필요하다'고 생각하는 것으로 나타났다. 그 이유에 대해서는 59.3%가 '구성원 인식이 변하고 있어서'라고 답했으며, 'MZ세대가 구성원의 다수를 차지해서' '패러다임 변화에 적응하기 위해서' 순으로 답변했다. 하지만 조직문화를 바꾸고자 하는 기업의 니즈와는 별개로 그 과정에는 어려움이 가득하다. 리더는 조직문화 변화의 만능열쇠가 아니다 한국에서도 기업문화를 바꾸려는 기업의 노력을 쉽게 찾아볼 수 있다. 대기업을 중심으로 워크숍, 조직문화 변화 담당 활동, 각종 이벤트 등 다양한 방식으로 조직문화를 바꾸기 위한 노력을 하고 있다. 하지만 아직 대다수의 기업들은 조직 활성화를 추구하는 단계에 머물러 있다. 단순히 행사와 이벤트를 기획하고 구성원들과 소통하며 좋은 기억과 추억을 남겨주는 활동이 그 중심이다. 이로 인해 구성원들로 하여금 '조직문화'라 하면 복지를 떠올리게 되는 인식을 심어주게 됐다. 그러나 최근 조직문화를 잘 관리하고 있다고 평가받는 기업들을 보면 이러한 차원을 넘어 보다 고차원적인 단계인 조직문화를 개선할 수 있는 제도와 프로그램을 기획하고 운영하는 단계로 넘어가 있다. 타운홀 미팅, 조직문화 혁신 관련 프로그램 운영, 일하는 방식 정립 등 구성원들이 어떻게 일을 해야 하고 소통해야 하는지와 함께 회사가 지향하는 문화를 내재화시키기 위한 활동을 한다. 이러한 기업의 조직문화 변화 활동은 대부분 CEO 등의 임원진과 직책자를 중심으로 한 탑다운 형식으로 진행되고 있다. 임원진과 회사가 추구하는 가치를 구성원들에게 어떻게 내재화시킬 수 있을지, 조직의 문화를 변화시키기 위해 리더가 어떻게 행동해야 하는지를 중심으로 변화를 준비해나가고 있다. ... 중략 ... |
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* 대기업에서 조직문화 진단을 담당하고 있다.
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