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엔데믹 이후 업무공간과 방식에 큰 변화가 일면서 조직의 중간관리자들은 이전보다 더 고민해야 할 것이 많아졌다. 특히 과거의 업무공간과 업무방식을 한 번도 경험해본 적 없는 새로운 세대와 함께 일하게 되면서 중간관리자들은 이 혼돈의 시기에 어떻게 팀원들과 팀 전체의 성과를 체계적으로 관리해 극대화시키고 조직 전체의 방향에 부합하도록 팀을 이끌어 나갈지 고민하고 있다. 팀 성과관리에 어려움을 겪는 중간관리자들을 위해 원하는 결과를 이끌어낼 수 있도록 '과정'을 관리하는 법을 중심으로 몇 가지 팁을 소개해본다.
.jpg) '성과'의 명확한 정의 이해하기 조직 내 중간관리자들은 경영진과 팀원들 사이에서 성과와 관련된 커뮤니케이션을 매개해야 한다. 이때 '사람마다 생각하는 성과의 개념이 다르다'는 점이 많은 조직에서 문제로 작용한다. 경영진, 팀장, 팀원이 생각하는 성과의 내용과 형태가 각기 다르다면 성과 커뮤니케이션에 혼란이 빚어질 것은 당연한 일이다. 이 같은 상황을 예시를 통해 이해해보자. 경영진이 HR부서장에게 '직원들의 직무역량 향상'이라는 성과를 주문했다고 해보자. 이때 HR부서장은 부서로 돌아와 "경영진에서 직원들의 직무역량 향상이라는 성과목표를 부여했다"며 인사담당자와 교육담당자에게 직원 직무역량 향상을 위한 세부 성과목표를 설정해달라고 요청할 것이다. 이에 교육담당자는 전년 대비 교육 횟수를 30% 이상 늘리고, 인사담당자는 역량평가를 연간 기존 1회에서 4회로 늘린다는 세부 목표를 설정한다. 그리고 한 해 동안 이 세부 목표를 모두 달성한 교육담당자와 인사담당자는 당연히 성과평가에서 좋은 평가를 받을 것을 의심하지 않는다. 그러나 경영진의 생각은 이들과 달랐다. 단지 교육을 작년보다 30% 더 많이 실시하고, 이전에 1회 실시하던 역량평가를 4회 실시했다고 해서 본래 주문한 '직원들의 직무역량 향상'이 실제로 '이루어졌다'고 볼 수 있는가에 회의적인 것이다. 그도 그럴 것이 교육을 30% 늘린다는 것은 교육담당자가 직원들의 직무역량 향상에 대한 특별한 고민 없이 그저 횟수만 늘리면 되는 것이고, 역량평가를 1회에서 4회로 늘린 것 또한 담당자의 업무량이 많아진 것은 사실이나 그로 인해 실제 직원 직무역량 향상이라는 결과를 만들어냈는지 확인하기 어렵다. 경영진이 주문한 것은 직원들의 직무역량이 향상되는 것이지 담당자들의 업무량을 늘리는 것이 아니었기 때문에 '일을 많이 한 것은 알겠지만 성과가 났다고 볼 수는 없다'고 판단하는 반면, 담당자들은 '내가 일을 이렇게 많이 했는데 성과평가에서 왜 좋은 점수를 받지 못했느냐'고 항변한다. ... 중략 ... |
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