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기업들에게 M&A는 매혹적이다. 잘만 하면 회사를 단기간에 성장시킬 수 있을 것이라는 기대 때문이다. 지난 10년간 국내 100대 비금융기업은 1,063건의 M&A에 2,737억 달러를 쏟아 부었으며, G5 국가들의 평균 M&A 금액은 이의 4배에 달한다. 그러나 성적표는 그리 만족스럽지 못하다. 글로벌 컨설팅기업들의 조사 결과, M&A 후 60~80%가 가치창출에 실패한 것으로 나타났다. 이를 보면, M&A가 매력적인 만큼 녹록한 게임이 아닌 것은 분명하다.
이처럼 기업간의 M&A가 실패로 이어지는 데에는 각기 다른 이유가 있다. 애초에 잘못된 산업이나 기업 선정, 과다한 인수금액, 시너지 창출 실패, 미흡한 사업전략 및 실행력, 시장 환경의 변화, 조직문화 충돌, 핵심인력 이탈 등 다양한 요인들이 있지만 상당 부분은 인수기업의 역량 문제에 기인한다. PMI(Post-merger integration) 과정에서의 실패는 더욱 그렇다. 활발해지는 M&A 속 더욱 중요해지는 PMI 과정 컨설팅업체 A.T. Kearney는 M&A 실패의 53%가, KPMG는 70%가 PMI 과정에서 발생했다고 분석했다. 사실 M&A의 실패 요인을 추적할 때, PMI 단계와 이전 단계를 명확하게 분리한다는 것은 어려운 일이다. 하지만 PMI 단계에서 M&A 가설을 성공적으로 실현시키거나, 잘못된 것을 교정할 수 있기 때문에 PMI 과정이 M&A 승패에 가장 중요하다는 주장은 상당히 일리가 있다. 문제는 이렇게 중요한 PMI 활동을 성공적으로 운영하기 위한 체계를 제대로 갖춘 기업이 그리 많지 않은 현실이다. 통상적으로 PMI팀을 구성하게 되면 각 영역별 담당자들은 몇 가지 지침을 가지고 각자 알아서 진행하게 된다. 이렇게 되면 PMI 활동의 범위와 깊이는 영역별 담당자들의 성향과 역량에 달려있게 되고, PMI 영역 간의 통합적인 측면에서는 한계가 있을 수밖에 없다. 그래서 <그림 1>과 같은 체계적인 PMI 추진 프로세스와 방법론 그리고 PMI 추진 영역에 대한 가이드라인이 필요한 것이다. 물론 제시된 내용을 그대로 따라야 한다는 의미는 아니다. M&A 목적 및 통합범위, M&A 추진영역, 피인수기업의 사업특성 및 규모에 따라 프로세스와 방법, 추진 영역을 유연하게 변경하거나 재구성할 수 있을 것이다. PMI 과정에서 HR이 수행하는 역할 일반적으로 PMI 추진의 주관조직은 전략이나 사업개발 부서가 되며, HR조직은 PMI 활동의 일부 영역을 담당하는 멤버로 참여하게 된다. 사실 HR부서의 기능이 기업마다 다르기 때문에 PMI 담당 영역을 일률적으로 정의하는 것은 어렵지만, 본 고에서는 가능한 한 HR부서의 역할을 넓게 기술하려 했다. ... 중략 ... |
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