OB맥주_ D&I 문화, 단기 성과 측정보다 점진적이고 확실한 공감대 형성
벨기에에 본사를 둔 다국적 기업 에이비인베브ABInBev는 버드와이저, 호가든, 스텔라 아르투아, 코로나 등 200개 이상의 브랜드를 소유한 세계 최대 맥주 제조·판매 기업으로 전 세계 맥주 시장에서 독보적인 입지를 자랑한다.
OB맥주_ D&I 문화, 단기 성과 측정보다 점진적이고 확실한 공감대 형성
제호 : 2022년 07월호, 등록 : 2022-06-27 10:11:14
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벨기에에 본사를 둔 다국적 기업 에이비인베브ABInBev는 버드와이저, 호가든, 스텔라 아르투아, 코로나 등 200개 이상의 브랜드를 소유한 세계 최대 맥주 제조·판매 기업으로 전 세계 맥주 시장에서 독보적인 입지를 자랑한다. 한국 오비맥주는 에이비인베브 한국지사다. 



글로벌 기업들은 근 몇 년간 '다양성과 포용성Diversity & Inclusion, D&I'을 혁신, 성장을 위한 동력으로 삼아왔다. 에이비인베브도 2016년부터 D&I를 주제로 다양한 프로젝트를 추진해왔고, 오비맥주도 본사의 행보에 발맞춰 D&I 문화를 조성해온 결과 최근 수년 내 거의 매년 수상과 인증을 통해 공식적으로 선도적인 기업문화를 인정받고 있다. 2018년 GPTW(Great Place To Work Institute) 선정 '대한민국 일하기 좋은 100대 기업'에 이름을 올린 이듬해인 2019년에는 여성가족부로부터 '가족친화기업' 인증을 받았고, 2021년에는 한국경영평가원과 한국경제매거진 주관 '일하기 좋은 기업 대상'에서 대상을 수상하기도 했다. 

올해 1월에는 글로벌 인사평가 기관 '최고 고용주 협회Top Employers Institute'가 선정한 '2022 최우수 고용기업Top Employer'에 선정됐다. 매년 120여개 국가의 기업들 중 최우수 고용기업을 선정하는데, 인사운영 방식을 19개 부문으로 분류해 종합 및 심층평가, 수차례의 감사를 거쳐 까다롭게 인증한다. 오비맥주는 다양성 및 포용성의 업무 환경, 임직원 웰빙 개선, 직원 역량 개발 등의 측면에서 특히 우수한 평가를 받았다. 오비맥주는 다양한 방침과 제도를 통해 구성원의 신체적·정신적 건강을 챙기고 임직원 개개인의 대소사를 경제적으로 지원하며 직원의 역량 개발을 돕는다. 이 내용을 간략히 정리하면 <표 1>과 같다. 



오비맥주를 '일하기 좋은 기업'이나 '최우수 고용기업'으로 평가받게 하는 요소들 가운데는 이처럼 확립된 제도들도 있지만, 사실 그 근간에는 기업문화, 특히 최근 다방면으로 지향하는 '다양성과 포용성'의 문화가 있다. 국내에선 여전히 모호한 개념으로 인식되는 경향이 짙은데, 그도 그럴 것이 말 자체가 추상적이고 광범위한 데다, 인종 갈등 등으로 일상에서 늘 다양성을 고민해온 해외에서 태동해 발전한 개념이라 배경과 맥락을 모르고선 이해가 더 쉽지 않다. 

오비맥주의 내부 사정도 처음엔 이와 다르지 않았지만 현재는 확연히 다른 모습을 보이고 있다. 

장선주 오비맥주 인사부문 선임부장은 "이제 오비맥주에서는 D&I의 개념 자체를 질문하는 구성원은 찾아볼 수 없고, 올해 'D&I 위원회'는 모집 전부터 참여 문의가 이어졌다"고 말한다.  


오비맥주 'D&I 위원회' 활동
2020년 10월, 1기 D&I 위원회를 발족한 오비맥주는 국내 글로벌 기업들 가운데서도 일찍이 D&I 위원회를 출범시킨 편이다. 그럼에도 이진 인사부문 부장은 "여전히 D&I 문화 확산 초기 단계"라며 "D&I 위원회 출범을 다양성과 포용성을 향한 노력의 결과물이 아니라 오히려 시작에 가깝게 바라보고 있다"고 말했다. 그러나 위원회 활동은 분명 D&I의 개념을 전사에 고루 전파하는 출발점으로 소기의 성과를 거두고 있다.


D&I 위원회, 시행착오와 극복 과정
2020년 10월 출범해 이듬해 3월까지 활동한 1기 D&I 위원회 활동은 시행착오의 과정을 수반했다. 인사팀을 제외한 본사 내 타 부서와 영업 부문, 생산 부문을 고루 포함하고 근속년수와 성별까지 고려해 인사팀에서 선발한 20명은 ▲시니어 리더 ▲여성 리더 ▲젊은 세대의 3개 소그룹으로 나뉘어 활동했다. 직급, 성별, 세대라는 주제를 중점적으로 해결해보고자 그룹을 이렇게 구분했는데, 결과적으로 비슷한 특징을 가진 멤버로 구성되다 보니 각 주제에 대해 더 다양한 의견을 듣기 어렵단 점이 아쉬움으로 남았다. 또 모든 멤버가 인사 외 타 부서원이었기에 혹여나 논의가 방향성을 잃을 때 적절히 개입할 사람이 없었다. 

초반에 겪은 시행착오는 2기부터의 활동에 밑거름이 되었다. 인사팀을 제외한 타 부서·부문에서 위원들을 차출하는 방식과 소그룹 활동 방식은 그대로 유지하되, 2기부터는 각 소그룹에 '피플 엑스퍼트'라 불리는 인사팀 인원을 1명씩 배치해 퍼실리테이터로 활동하게 했다. 각 소그룹은 월 1회 워크숍을 여는데, 이때 항상 피플 엑스퍼트가 함께하며 해당 그룹의 주제가 올바른 방향으로 이끌어지도록 돕고 있다. 위원들이 제시하는 무궁무진한 아이디어를 회사 차원에서 실제로 실행 및 지원할 수 있는지에 대해서도 피플 엑스퍼트가 바로 코멘트를 줄 수 있어 워크숍 시간은 훨씬 더 유의미한 논의로 채워진다. 

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전혜진 HR Insight 기자
 
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