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2021 HR을 회고하다_ 전문가 4인이 바라본 HR 트렌드
올 한해 HR에서는 어떤 변화들이 있었을까. 코로나19, 디지털 트랜스포메이션, MZ세대의 등장, 일하는 방식의 변화,  IT 인재전쟁 등 올해를 관통한 HR 키워드들이 숱하게 떠오른다.
2021 HR을 회고하다_ 전문가 4인이 바라본 HR 트렌드
제호 : 2021년 12월호, 등록 : 2021-12-02 17:41:10



올 한해 HR에서는 어떤 변화들이 있었을까. 코로나19, 디지털 트랜스포메이션, MZ세대의 등장, 일하는 방식의 변화, 
IT 인재전쟁 등 올해를 관통한 HR 키워드들이 숱하게 떠오른다. HR Insight에서는 12월호를 맞아 ▲인사관리 ▲임금체계 ▲인재육성 ▲조직문화 분야의 전문가 4인을 만나 2021 HR 트렌드를 회고하고, 내년도 HR 전망에 대한 인사이트를 들어봤다.




올 한해 두드러진 인사관리 키워드는 무엇입니까.
4차 산업혁명과 글로벌 경쟁의 심화, 디지털 트랜스포메이션, 코로나19, 심각한 고령화, 경험과 몰입을 중시하는 MZ세대의 등장, 협업·창의·수평적 커뮤니케이션이 강조되는 일하는 방식으로의 전환 등 환경 변화가 가속화되고 있습니다. 


HR에서는 이러한 환경 변화를 어떻게 준비해야 할까요?
직무가 새롭게 정의되고 그 직무를 수행하기 위해 요구되는 스킬셋이 변화하고 있습니다. 디지털 트랜스포메이션으로 비즈니스가 융복합되면서 일자리가 생기고 사라지며, 이 과정에서 새롭게 생겨난 일들을 수행하기 위한 스킬들이 필요해졌기 때문입니다. 이처럼 일에 대한 전문성을 기반으로 조직과 직무Job가 재정의되고 팀도 기존의 대팀제에서 보다 전문화된 팀으로 슬림화되는 추세입니다. 또한 MZ세대와 새로운 리더십도 이슈가 되고 있습니다. 베이비부머, X세대, MZ세대 등 다양한 세대가 함께 일하다 보니 세대 간 갈등이 잦아지고, '내'가 중심이고 일의 가치를 중시하는 MZ세대의 등장에 따라 '지시하고 조율하던 리더'에서 '친구 같고 멘토 같은 전문성 강한 리더'를 필요로 하고 있습니다. 

이러한 일련의 변화 속에서 최근 가장 강조된 키워드가 바로 '리스킬링Reskilling'입니다. 과거에는 직급이나 직무를 기반으로 한 역량모델이 HR의 과제를 해결해줄 것이라 믿었으나, 역량모델은 조직, 인재 확보 및 이동, 전략적 투자, 타깃화된 리스킬링 및 업스킬링 등 오늘날 기업이 당면한 새로운 요구사항에 대응하기에 미흡한 부분이 있습니다. 이제는 직원들이 가진 스킬에 따라 업무의 유연성이 증가하고, 역량이 아닌 개개인이 지닌 스킬을 중심으로 자유로운 경력 개발과 이동을 장려하는 방식으로 변화해나갈 것입니다. 


기업들의 성과관리는 어떻게 변화하고 있나요? 
팬데믹 상시화에 대비해 기업들은 ▲변화를 리딩할 수 있는 새로운 업무 방식 ▲자율과 책임에 기반해 성과에 몰입할 수 있는 업무 환경 구축 ▲근무 방식, HR 제도, 기업문화, 인프라, 정보보안 등 영역별 과제 도출·실행을 통해 변화를 리드하려 노력하고 있습니다. 특히 오피스 근무와 재택근무의 비중을 어느 정도로 하이브리드하는 것이 창의성, 문제해결, 직장 동료와의 관계, 팀 생산성, 조직관리, 의사소통 측면에서 적합한지를 파악해나가고 있는 추세입니다. 

이러한 변화 과정에서 가장 주목받는 영역이 바로 성과관리입니다. 재택근무로 직원들이 보이지 않는 상황에서 성과를 관리하기 위해 상시 업무등록 및 진척도 관리, 업무 단위 리뷰/피드백 기반 연말 평가 연계 등을 골자로 상시성과관리 시스템을 적용하는 기업들이 늘고 있습니다. 또한 업무 생산성과 소속감을 유지하기 위해 '재택근무 그라운드 룰'을 만들고, 일정 계획을 공유하며, 재택근무 시 업무 집중 프로그램과 리프레시 프로그램 운영 관련해서도 많은 고민을 하고 있습니다.

오늘날 구성원들의 대다수를 차지한 MZ세대는 회사보다 자신의 일이 중요하고 새로운 성장의 기회를 얻을 때 더 오래 근속하는 특성을 지니고 있습니다. 따라서 과거에는 회사 차원에서 구성원에게 줄 수 있는 가치인 EVP(Employee Value Proposition)를 강조했다면 이제는 IVP(Individual Value Proposition)를 강조하고 있습니다. 특정 조직이나 개인 차원의 가치를 제공하고 조직 내 특정 인력의 특성 및 기대 욕구를 반영한 문화와 제도를 강조하는 것이죠. 이에 따라 기업에서는 내부 인력그룹 간 보상 형평성Pay Equity을 확보해 동기를 부여하고 특정 직군의 특성을 채용, 성과관리, 경력개발 등 인사제도에 연계하는 추세입니다. 


나날이 치열해지는 인재전쟁 속에서 채용 영역은 어떻게 변화해 나갈까요?
요즘 기업들은 공채에서 수시채용으로 채용제도를 바꿔나가고 있습니다. 비즈니스 환경의 변화로 기존에 하지 않았던 일들, 새로운 스킬셋을 요구받는 상황이 늘어났습니다. 이러한 상황에서는 신입을 공채로 채용하기보다는 해당 능력을 갖춘 경력직을 필요에 따라 채용하는 것이 더 효율적이기 때문에 수시채용, 경력직 채용을 선호하는 것이지요. 더욱이 현재는 기업들이 새로운 비즈니스의 형태로 완전히 전환하지 못한 과도기 상태이기 때문에 이러한 흐름은 장기화될 수밖에 없다고 생각합니다. 


새해에는 어떠한 변화가 예상됩니까.
위드 코로나가 되면서 이제 기업들은 일상으로의 복귀 관리를 해야 합니다. 그러면서 HR은 오피스에서 꼭 해야만 하는 일들, 오피스와 재택 병행이 가능한 일들, 교대근무로 할 수 있는 일 등을 다시금 정의하게 될 것입니다. 이 정의를 제대로 해야만 재택근무의 유형을 정하고 직원들의 생산성을 극대화할 수 있기 때문입니다. 또 하나의 큰 변화는 스킬 기반 HR로의 전환입니다. 이전의 HR이 직무 기반으로 운영됐다면 이제는 우리에게 필요한 스킬이 무엇인지 정의하고, 이 스킬을 가진 직원과 가지지 않은 직원을 어떻게 평가하고 육성할 것인지에 대한 관심이 좀 더 높아질 것입니다. 



올해 임금 부분의 주목할 만한 이슈는 무엇입니까.
아무래도 게임업계를 주축으로 나타난 IT개발인력에 대한 임금인상 러쉬가 가장 주목할 만한 이슈가 아닌가 생각됩니다. 코로나 팬데믹이라는 비상상황에서 오히려 특수를 누린 플랫폼, 게임, 온라인 유통업 등이 IT기술 기반으로 비대면 서비스 제공 영역을 확대하다 보니 전문인력의 부족이 심각한 상황이 됐고, 이에 따라 IT인력들 확보 및 유지를 위한 과감한 임금인상이 화두가 됐습니다. 

이 경우 발생되는 HR의 문제점은 게임업계 임금인상이 IT인력을 활용하는 산업 전반으로 확대되다 보니 지급 여력이 충분치 않은 중소기업들의 구인난이 더 심각해졌다는 점과 동일 기업 내에서 IT개발 직군과 비개발직군 간에 임금격차가 불가피하게 나타날 뿐만 아니라, 기업 간 IT인력 확보를 위한 과도한 경쟁으로 잦은 인력이동이 발생하여 직무에 대한 몰입 감소나 조직문화 훼손 등을 들 수 있습니다.

이는 노동시장 전체 관점에서 관련 인력의 공급이 수요에 현저히 미달하여 발생되는 문제이기 때문에 단기간에 해소되기는 어려울 것으로 보이므로 기업 차원에서의 면밀한 HR 전략 수립이 시급한 시점이라 생각됩니다.


그렇다면 어떠한 HR전략을 수립해야 할까요?
올해 나타난 IT 인재확보를 위한 경쟁은 그야말로 '전쟁'이라고 할 만큼 기업의 채용담당자들에게는 굉장한 이슈가 되었고, 코로나라는 사회적 상황 때문에 더 큰 영향을 받은 측면이 있었습니다.

IT 인재확보를 위한 경쟁은 IT기술 기반 사회가 발전하면 할수록 더 가속화될 것이기 때문에 시장 전체 차원에서 뿐만 아니라 교육정책 차원에서도 노동시장 내에서의 기술인력 공급에 대한 중장기적 대책 마련이 반드시 필요한 상황이라고 생각합니다. 그렇지 않을 경우 자금 여력이 풍부한 대기업들이 핵심인재를 독식함으로 인해 대기업과 중소기업 간 기술격차는 더 크게 벌어질 것이고, 중소기업들의 경쟁력 확보는 요원한 일이 될 것이니까요.

다만 궁극적으로 이 문제가 시장 차원에서 해결되기 전까지는 개별 기업 차원에서 대응방안을 마련할 수밖에 없는데, 임금 부분만 다르게 적용할 수는 없기 때문에 기업 내에서 개발직군과 비개발직군을 분리하여 인사관리 체계 자체를 별도로 운영하는 방안을 검토해 볼 필요가 있습니다. 직급체계, 호칭체계, 평가체계 등이 다르게 구축되어야만 개발직군과 비개발직군의 단순비교를 통한 임금격차 불만을 줄일 수 있으리라 봅니다. 또한 IT인력에 대한 임금수준 전략을 명확히 하기 위해 해당 기업의 시장 내 포지션, 경쟁 기업과의 임금체계 장단점, 다양한 인력확보 채널 검토, 성과급이나 스톡옵션, 재무적 여건 등을 철저히 고려한 대응방안 마련이 요구되며, 해당 기업이 갖고있는 강점을 최대한 부각할 수 있는 제도 개선방안을 검토하는 노력이 필요하다고 봅니다. 


불공정한 성과급 지급기준에 대해 MZ세대들이 불만을 표출하고 나섰는데요. 이와 관련해 기업들은 어떤 대응을 해 나가야 하나요?
성과급에 대한 불만은 대부분 지급의 근거가 되는 평가의 공정성 부분에서 제기되는 것으로 보입니다. 평가 공정성에 대한 요구는 세대 구분 없이 모든 기업에 존재하는 현상인데, 문제는 공정성 인식의 수준일 겁니다. 다만 MZ세대의 경우는 그 불만을 적극적으로 표출하고, 불만의 내용이 구체적이며 실질적이라는 점에서 그 차이가 나타난다고 볼 수 있겠죠.

이를 해소하기 위해 많은 기업들이 평가제도 개선에 나서고 있는데, 글로벌 선진기업들의 경우 평가의 공정성 확보를 위해 평가제도, 즉 성과관리제도의 패러다임 자체에 대한 근본적 수정을 시도하고 있습니다. 즉 평가라는 행위가 사람에 대한 판단Judge에 목적이 있는 것이 아니라, 육성에 목적이 있다고 보고, 평가의 결과보다는 과정을, 결과의 활용보다는 코칭과 피드백을 통한 개인의 성장을 더 중요하게 보는 것이죠.

그래서 기존 성과중심의 평가제도에서 문제됐던, KPI 중심의 계량적 접근을 완화 또는 폐기하고, 상대평가보다는 절대평가를, 정기평가보다는 수시평가를 선호하며, 평가의 근거를 구체적으로 기록·관리할 뿐만 아니라, 평가결과를 피드백하고 코칭하는 데 초점을 둠으로써 성과가 연중 지속적으로 관리될 수 있도록 하고 있습니다. 이런 성과관리 패러다임 변화의 흐름은 향후 우리 기업들에게도 상당한 영향을 미칠 것이라 생각됩니다.


새해에는 임금체계와 관련해 어떤 변화들이 있을 것이라 예상하십니까. 
우선 내년도 최저임금은 시급 기준 9,160원, 월 급여 기준 1,914,440원이 적용됩니다. 따라서 중소기업이나 자영업자들의 임금부담은 더 증가할 것입니다. 

새해에는 3월 대선이 있기 때문에 그 결과에 따라 상당한 정책변화가 있을 수도 있는데, 그 방향에 따라 HR 차원에서 준비가 필요한 부분이 있을 것으로 사료됩니다. 그 중 주요한 이슈들이 기준 근로시간 단축, 정년연장 등 정책 변화에 따른 임금 운영상 대응이 되지 않을까 예상해 볼 수 있겠습니다. 

다음으로 시장변화 측면에서 IT인력 부족에 따른 임금수준 상향평준화와 인력채용 경쟁력 확보 부분은 지속적으로 이슈가 될 것 같고, 기본연봉을 계속해서 상향조정 하는 것이 결국에는 기업에 부담으로 작용할 수 있기 때문에 PS, 스톡옵션과 같은 변동급 운영 등 다양한 방안 마련이 또 하나의 쟁점이 될 수 있으리라 봅니다. 나아가 MZ세대의 임금공정성에 대한 요구에 부응하기 위한 실질적인 공정성 확보방안 또한 중요한 화두가 될 것이라 생각합니다. 



올 한해는 HRD 분야의 변화가 두드러진 한해였는데, 어떠한 변화들이 있었습니까.
2020년과 2021년은 코로나 팬데믹으로 온·오프라인 교육을 혼용하게 되면서 교육 기획부터 편성, 셋팅까지 재구성하느라 어려움이 많았던 해였습니다. 이로 인해 HRD의 변화도 더욱 가속화됐는데, 이제는 단발성 테마에 따른 교육을 제공하는 것이 아니라, 개인-팀-조직 3가지 수준에서 교육을 지원하는 방식으로 변화가 필요해졌습니다. 

개인의 관점에서는 직무경험이 무엇보다 중요해져서 입사부터 퇴사까지 HRD가 어떤 직무경험과 만족도를 줄 수 있는지, 어떻게 직무전문성을 고도화 시켜줄 것인지 고민해야 합니다. 팀 관점에서는 디지털 트랜스포메이션(이하 'DT')으로 더 늘어나고 있는 인간과 AI의 협업을 지원해야 합니다. 그리고 조직 관점에서는 전사 차원의 업무 재설계가 이뤄져야 합니다.

이를 위해서는 HR과 HRD부서가 협업해 직무분석Job Analysis → 직무 맵핑Job Mapping → 직무 재설계Job Redesign → 직무 창조Job Creation의 4단계로 나아가야 합니다. 즉 HRD부서가 사람이 하는 일과 AI가 하는 일을 분석하여 맵핑하고, AI로 인해 업무가 줄어든 직원들을 업스킬링Upskilling해 직무를 재설계하며, 그럼에도 불구하고 남게 되는 직원들에게는 리스킬링Reskilling의 기회를 제공해 더 부가가치가 높은 업무를 수행할 수 있도록 도와야 합니다. 

이러한 일련의 과정에 대한 청사진을 HR과 HRD부서가 DT의 시작 단계에서부터 제시하고 구성원들을 설득해야만 성공적인 DT를 이끌어낼 수 있습니다. 이를 제대로 수행하지 못한다면 DT로 인해 일자리가 사라질 것을 두려워하는 직원들의 동참을 이끌어낼 수 없을 것입니다. 결론적으로 HRD가 디지털 리터러시Digital Literacy, 소프트 스킬Soft Skill의 업스킬링과 리스킬링을 통한 인재전환 전략을 적극적으로 모색해야 하는 시기라고 할 수 있습니다. 


재택근무와 하이브리드 근무가 늘어나는 현재, 기업교육은 어떻게 변화해야 합니까. 
저희 서울대 연구팀의 최근 연구결과에 따르면 재택근무, 하이브리드 근무로 업무환경이 많이 변화했지만 그 변화의 수준은 성별, 직급별, 연령별로 천차만별이었습니다. 남녀별로는 육아 분담을 더 지고 있는 여성이, 직급별로는 20~40대 젊은 직원이, 기업규모별로는 중견기업, 지역별로는 수도권에서 가장 재택근무가 안착되어 가는 모습이었습니다. 

이 가운데 2020년과 2021년의 신입사원 온보딩 프로그램 제공방식을 분석한 결과, 오프라인 집합강의는 대폭 감소(42.3% →32.4%), 온라인 이러닝은 대폭 증가(20% → 32.2%), 온·오프라인 블렌디드 러닝이나 실시간 강의는 유지(19% → 19.3%), 실시간 비대면 라이브 강의는 소폭 증가(14% → 16%)한 것으로 나타났습니다. 한편 '소프트 스킬이나 디지털 리터러시를 습득할 기회를 회사가 제공하고 있냐'는 질문에 대한 의견 차는 점점 커져가는 것으로 나타났습니다. 사원/대리 직급의 경우 충분치 않다는 의견이, 부장 이상 직급은 충분히 제공하고 있다는 의견이 많았습니다. 

이러한 변화 속에서 HRD는 향후 ▲학습경험 적시 제공 ▲전파보다 직접 교육 ▲자기주도학습 ▲학습콘텐츠 큐레이션 ▲리스킬링과 업스킬링이라는 5가지 방향으로 진화해 나가야 합니다. 학습 내용을 효과적으로 잘 전달하고, 학습자가 필요로 하는 직무에 대한 학습을 적시에 제공하며, 단순히 전파하는 데 그치는 것이 아니라 학습이 필요한 임직원들이 직접 참여할 수 있도록 경험의 기회를 제공해야 합니다. 핵심가치 외에 세부 직무교육 내용은 현장의 잡 마스터Job Master가 직접 교육하는 것이 좋습니다. 또, 직원들이 장소, 시간, 방법, 내용 측면에서 자기주도학습을 할 수 있도록 제도적 장치를 마련해야 합니다. HRD담당자는 구성원의 스킬 요구사항을 맵핑하고 역량 수준을 모니터링해 이들이 필요로 하는 콘텐츠를 적시에 큐레이션해 제공해 주어야 합니다. 물론 이 과정에서 업스킬링과 리스킬링이 주기적으로 이뤄져야 합니다.


내년도 HRD담당자의 역할, 어떻게 달라질 것으로 예상하시나요? 
월드 이코노미 포럼(WEF)에서 언급한 2020년 미래 핵심역량은 ▲문제 해결력 ▲비판적 사고력 ▲창의력 ▲인적자원관리 ▲대인관계능력 ▲감성지능/감성관리 ▲합리적 의사결정 ▲서비스 지향성 ▲협상력 ▲융통성입니다. 그리고 2025년이 되면 여기에 더해 디지털 운용능력과 디지털 기획 및 설계 능력이 새롭게 강조될 것입니다. HR 분야 역시도 디지털 리터러시의 중요성이 강조되는 추세입니다. 즉 이제는 HRD담당자들도 디지털 리터러시 역량을 갖추고 업의 본질을 파악해 성과분석에 기반한 교육을 통해 현업에 시사점을 제공할 수 있어야 합니다.



올해 조직문화 부분에서는 어떤 변화가 두드러졌습니까?
먼저, 지난해 코로나 팬데믹으로 재택근무와 관련한 혼란기를 겪었다면 올해는 원격근무나 재택근무와 같은 일하는 방식이 공고해지고 기업에서도 이러한 일하는 방식이 표준화되는 시기였습니다. 

둘째, 최근 들어 MZ세대들의 요구가 굉장히 구체적으로 조직에서 드러나고 조직이 그것을 수용할 수밖에 없는 상황들이 반복되고 있습니다. 예를 들어 하이닉스의 경우 4년차 직원이 성과급(PS) 산정에 대한 명확한 기준을 제시하라고 전사메일을 통해 요구하여 CEO와 임원들까지 나서 설명하는 사건이 있었습니다. 그럼에도 불만사항이 해소되지 않아 블라인드에서 큰 이슈가 됐고 결국에 하이닉스는 성과급 산정 기준 지표를 기존 경제적 부가가치(EVA)에서 수치가 명확하게 공개되는 영업이익과 연동해 변경하기로 했습니다. 이 논란은 현대자동차, LG전자로 옮겨가며 확산되는 양상을 보였죠. 이러한 사례들은 결국 MZ세대들이 조직에 대해 갖고 있는 관점 자체가 평생직장이나 조직생활을 위해 자신을 희생해야 한다는 관점이 아니라 조직과의 대등한 협상 관계가 된다는 관점으로 전환되고 있다는 점을 보여줍니다. 

셋째, '네카라쿠배당토'입니다. 올 한해 가장 뜨거운 관심을 받았던 용어였죠. 디지털라이제이션이 본격화되고 개발자들이 조직 성과의 중심으로 올라서게 되면서 개발자들을 채용하고 리텐션할 수 있는 조직문화가 무엇인가에 대해서도 많은 이슈가 오갔습니다. 경쟁력 있고 투자를 많이 받은 유니콘 스타트업이 오히려 대기업의 핵심인재들을 빼가는 형태로 인력 이동이 이뤄지고 있기 때문에 대기업에서도 개발자들을 리텐션할 수 있는 조직문화에 대해 고민하고 있는 것이죠. 


비즈니스나 성과에 위협을 느낀 기업들이 조직문화를 바꾸는 단계로 나아가는 분위기인 것 같습니다. 그렇다면 실제로 기업들은 어떻게 변화해 나가고 있나요?
디지털라이제이션으로 전통적인 사업 모델이 무너지고 온라인과 모바일에 기반한 플랫폼 사업자들이 폭발적으로 성장하면서 비즈니스나 성과에 위협을 느낀 기업들이 가장 빠르게 변화해 나가고 있습니다. 크게 금융, ICT 계열사, 유통/모빌리티의 3가지 분야입니다. 

우선 금융업의 경우 카카오뱅크, 토스 등 핀테크 기업들로 인해 큰 위협을 받고 있습니다. 그러다보니 조직문화적으로도 핀테크 기업들의 실행속도를 따라잡고 일하는 방식을 바꾸기 위해 부단히 노력할 수밖에 없죠. 또 하나는 대기업 그룹사 내 IT 계열사인 ICT 계열사입니다. 이 계열사들에 근무하던 개발자들이 게임회사나 네카라쿠배당토로 유출되고, 남아있는 직원들은 이직하지 못하는 자신에 대한 실패와 좌절감, 이직에 성공한 동료들에 대한 상대적 박탈감을 느끼는 상황입니다. 자연히 IT 계열사 HR에서는 어떻게 하면 빠져나가는 개발자들을 잡을 수 있는 조직문화를 구축할 수 있을까 고민하는 것이죠. 마지막은 유통/모빌리티 분야입니다. 이들 기업들은 사업 자체를 변화시켜 나가야 하는 기로에 섰음에도 거대조직에서 발생하는 사일로와 그로 인한 일하는 속도 저하가 큰 걸림돌이 되었습니다.

앞서 언급한 3가지 분야의 기업들을 중심으로 조직문화나 일하는 방식이 핵심가치 위주로 행동하고 의사결정하려는 노력들이 이어지고 있습니다. ICT 계열사의 경우 개발자 리텐션을 위해 신 인사제도 구축을 통해 성과보상 체계를 바꿔나가고 있습니다. 절대평가를 도입하고, 직급체계를 통합하며, 애자일한 조직으로 변화하기 위해 노력하는 것이죠. 구성원들의 권한과 책임을 강화하고 자율과 신뢰에 기반한 조직문화를 구축해 나가려 하고 있으며, MZ세대의 의견을 수렴하고 경영에 반영하려는 리더들의 행보도 도드라집니다. 


재택근무, 하이브리드 근무가 늘어나면서 약화되고 있는 구성원 소통과 심리적 안전감을 강화하기 위해 HR은 어떤 노력을 해야 합니까. 
제조업의 경우 여전히 모여서 근무하는 것이 필요하다고 생각하기 때문에 위드 코로나가 되면 정상 근무로 돌아오는 경우가 있겠지만, 대부분의 기업에서는 내년에도 재택근무와 하이브리드 근무 기조를 유지할 것으로 보입니다. 코로나로 인해 비대면 근무를 해보고 나니 그 효과성이 굉장히 높다는 평가가 많았거든요. 

한편 코로나 전후 조직문화 진단을 비교해보면 성과 방향성에 대한 직원들의 불안이 굉장히 높아졌습니다. 회사가 코로나에 대응해 무엇을 할 것인지, 불안해지는 비즈니스와 관련해 어떤 비전과 전략을 갖고 있는지에 대한 소통이 대면근무 때보다 원활하지 못한 거죠. 이같은 불안을 잦아들게 하기 위해서는 회사의 비전과 방향성을 소통하는 채널과 기회를 계속 마련해 나가야 합니다. 이를 잘하고 있는 유니콘 스타트업들을 들여다보면 일주일, 한달, 분기별로 아젠다를 달리하면서 구성원들에게 지속적으로 스토리텔링 하고 CEO가 직접 나서 1on1을 진행하기도 합니다. 이들이 조직의 비전과 현재 진행되고 있는 업무의 파이프라인, 조직 내 이슈를 투명하게 공유하는 이유는 결국 구성원을 리텐션하기 위함이라는 것을 기억하셨으면 합니다. 


새해에는 기업들의 조직문화 부분의 어떤 변화가 예상되십니까.
위드 코로나가 되어도 이미 가속화된 디지털라이제이션의 속도가 줄어들지는 않을 것입니다. 이제는 AI와 같은 디지털라이제이션 기술과 인간이 원 팀One Team처럼 움직이는 '슈퍼팀Super Team'을 구축해 나가야 합니다. 더불어 지난해와 올해, 기업들에서는 직급체계 통합이 많이 실행됐고 성과관리 제도의 변화도 수반됐습니다. 올해 다면평가, 절대평가, 직급 통합이라는 패러다임의 전환을 제도적으로 실행했다면, 내년에는 그 기반이 되는 리더십 평가, 다면평가의 공정성 확보 등을 통해 올해 발생한 진통들을 줄이고 안정화시키며 변화의 속도를 더 가속화해 나가야 한다고 생각합니다. 
이현아 HR Insight 기자
 
 
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