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바로고_ 의사결제 체계 개편·구성원 성장 지원해
지난 2014년 설립된 배달대행 IT 플랫폼 '바로고'. 올해로 설립 7년차를 맞은 바로고는 어느덧 월 배달건 수 1천만 건을 돌파했고, 등록 가맹점 수만 5만 8천여 곳에 달하는 예비 유니콘 기업이 됐다.
바로고_ 의사결제 체계 개편·구성원 성장 지원해
제호 : 2020년 08월호, 등록 : 2020-07-27 09:54:35
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지난 2014년 설립된 배달대행 IT 플랫폼 '바로고'. 올해로 설립 7년차를 맞은 바로고는 어느덧 월 배달건 수 1천만 건을 돌파했고, 등록 가맹점 수만 5만 8천여 곳에 달하는 예비 유니콘 기업이 됐다. 가파른 성장세만큼이나 구성원들도 빠르게 늘어났다. 2018년 초까지만 해도 60여명에 불과하던 구성원 수는 올해 300명을 넘어설 예정이다. 이처럼 기업의 규모가 빠르게 커지면서 더 높은 목표로 도약하기 위해서는 비대해진 조직의 체질을 개선하고 체계를 재정비할 필요가 있었다.

'자율경영 조직 체계' 도입
각 조직들이 유기적으로 결합하고 시너지 효과를 내도록 돕기 위해 바로고는 '자율경영 조직 체계'를 도입했다. 자율경영 조직 체계는 조직 내 특정인이 마음대로 의사결정을 하는 것이 아니라 현장 중심의 충분한 협의와 구성원들의 의견 반영을 통해 급변하는 시장을 헤쳐 나가는 경영 방식을 뜻한다. 바로고는 상향식 보고 체계를 탈피해 그룹장들이 전결하는 형태로 의사결정 체계를 단순화 하고, 사내 자문조직인 이사회 협의체를 구성해 그룹장들이 조언과 제안을 받을 수 있도록 했다.

그룹장 전결로 의사결정 체계 단순화  바로고 역시 한때는 상향식 보고를 통해 결재를 받는 체계였다. 과거에는 상향식 보고만으로도 충분히 빠르게 결정할 수 있었지만 몇 년 새 조직의 규모가 빠르게 커지면서 상향식 의사결정은 속도가 느리고 비효율적이라는 의견이 대두됐다. 이에 따라 바로고에서는 지난 4월부터 그룹장 단위에서 전결하는 방식으로 의사결정 체계를 단순화했다. 빠르게 결정하고 실행하는 스타트업 문화를 이어 가겠다는 의지에서였다.

사내 자문조직인 '이사회 협의체' 구성  권한이 커지고 더 많은 역량을 요구 받게 된 그룹장들이 의사결정에 조언을 받을 수 있도록 '이사회 협의체'를 구성했다. 타사로 치면 CFO, CTO, COO, CHRO의 역할을 수행하는 C레벨 임원들이 이사회의 일원이 되어 그룹장들과 일선 조직에 자문과 코칭을 해주는 역할을 맡고 있다. 타사처럼 C레벨 임원들이 의사결정을 내리는 것이 아니라 젊은 그룹장들의 부족한 경험을 채워주고, 조언과 제안을 해주는 역할을 수행한다.
이사회 산하에는 인사, 재무, 투자, 언론홍보 등 각 업무를 담당하는 실 단위의 조직을 구성했다. 그룹 단위의 업무를 보완하는 이들 조직은 바로고의 자율경영 조직 체계가 원활하게 운영될 수 있게 한다. 예를 들어 바로고 CHRO 산하에는 행복인사실, 행복성장실, 행복너나들이실 등 HR과 관련된 세 개 조직이 존재한다. 이들 조직은 각각 인사, 성장, 대외 및 대내 커뮤니케이션을 담당하지만, 수평적 관계를 이루며 필요에 따라 유기적으로 서로 도움을 주고받고 있다. 만약 이들 조직의 의사결정에 어려움이 있거나 조언이 필요하다면 이사회 협의체에 소속된 CHRO가 도움을 준다. 바로고에서는 '이사회 협의체'를 통해 단순히 의사결정을 잘 할 수 있도록 도움을 받는 것 뿐만 아니라, 자문과 코칭의 과정을 통해 구성원들의 성장을 이끌어 내고 있다.

리더 역량 향상 프로그램 도입  바로고 구성원들의 성장을 전담하는 행복성장실이 만들어 진 후 가장 먼저 시작한 부분이 리더 역량 향상 프로그램의 도입이다. 그룹장 단위에서 제대로 의사결정을 하기 위해서는 리더의 역량이 무엇보다 중요하고, 이들이 발휘하는 리더십이 구성원들에게도 큰 영향을 미치기 때문이었다. 리더마다 각기 다른 경험과 역량을 지닌 만큼, 개별적인 역량교육을 통해 현재 수준을 진단하고 맞춤형으로 코칭과 피드백을 제공하는 방식으로 프로그램을 운영하고 있다.

리더와 전문가 트랙 구분해 '구성원 성장 지원'
바로고에는 '직급'이 존재하지 않고 '직책'과 '역할'만 존재한다. 사람을 연봉이나 등급에 따라 나누는 것이 아니라, 맡은 직무와 역할에 따라 나누는 데에서 비로소 수평적인 공유와 협력을 유도할 수 있다고 믿기에, 지난 1월 직급을 철폐했다. 사원, 대리, 과장, 차장 등으로 구성원들을 분류하는 잣대를 과감히 없앴다. 그룹장, 실장, 팀장 등 리더가 앞장서고 모든 프로들은 동등한 위치에서 의견을 주고받는다.

여기에 구성원들이 스스로 원하는 방향을 선택해 성장할 수 있도록 성장 경로를 '리더 트랙(그룹장)'과 '전문가 트랙(프로)'으로 이원화했다. 처음에는 모든 구성원이 프로로 직무를 시작하고, 특정 시점이 되면 본인의 선택과 의지 혹은 성과와 역량 측면에서 더 잘 맞는  트랙을 선택할 수 있도록 한 것이다.

직급이 존재하고 수직적인 문화를 지닌 일반 기업에서 제시하는 기존의 CDP 맵[Map]은 오로지 리더가 되는 데 초점을 맞추고 있다. 리더가 되는 소수의 구성원들을 제외하고는 모두 낙오되는 구조인 셈이다. 하지만 이러한 CDP 맵은 정말로 리더가 되고 싶은 핵심인재에게 주어져야 하고, 다른 구성원들은 자신의 영역에서 끊임없이 연구하고 회사에 성과를 가져다주는 전문가로 자리매김 할 수 있다. 모두가 하나의 트랙에서 경주할 필요는 없다는 것이다.

바로고 리더 트랙의 경우 팀을 관리하는 역할을 수행하는 리더가 되는 과정이다. 리더가 되고 싶은 구성원들이라면 누구나 리더 트랙에 도전할 수 있다. 갈등관리, 육성, 채용, 평가, 다양성, 트렌드, 성과관리, 도덕성, 전문성이라는 9가지 그룹장 트랙의 요건을 충족시키는 것을 목표로 한다.

... 중략 ...

이현아 HR Insight 기자
 
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