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조직문화 영역에서 AI 전환을 이야기하면 늘 비슷한 반론과 마주하게 된다. 조직문화는 비정형적이고, 그 본질은 명문화되지 않은 암묵지이며, 사람의 내면은 관찰 데이터만으로 온전히 파악하기 어렵다는 주장이다. 필자 역시 이러한 반론에 상당 부분 동의한다. 같은 표정과 표현, 제스처라 하더라도 그 안에 담긴 의도는 사람과 상황에 따라 미묘하게 달라진다. 필자가 정량 설문만으로는 조직문화를 제대로 진단하기 어렵고, 심층면접과 실제 변화 과정에 대한 관찰이 병행되어야 한다고 반복해서 주장해온 이유도 여기에 있다. 실제로 조직문화의 상당 부분은 해석의 영역이며, 그 해석만큼은 아직도 사람의 몫이다.
그러나 해석이 필요한 영역이 존재한다는 것과 조직문화에서 AI를 활용할 수 없다는 것은 전혀 다른 이야기다. 오히려 지금 조직문화 담당자에게 필요한 것은 사람의 해석이 필요한 영역과 AI가 더 빠르고 일관되게 수행할 수 있는 영역을 구분하는 일이다. 사람이 반드시 해야 할 일에 더 집중하기 위해 AI가 맡을 수 있는 일부터 찾아보는 것이다. 그 출발점으로 주목할 만한 영역이 바로 '온보딩'이다. .jpg) 온보딩, 왜 AX가 필요한가 온보딩을 AX의 대상으로 삼자고 하면 '온보딩은 이미 정교하게 설계돼 있는 영역'이라는 반론이 나올 수 있다. 물론 마이크로소프트가 제도화한 버디제도, 넷플릭스를 비롯한 여러 기업이 활용해온 컬처덱, 입사 전부터 시작되는 웰컴 경험 설계처럼 이미 다양한 도구와 절차를 갖춘 기업도 있다. 그러나 모든 기업이 이처럼 체계적으로 온보딩을 지원하는 것은 아니다. 마이클 왓킨스Michael Watkins 국제경영개발대학원IMD 교수가 HBR에 발표한 연구1)에서는 온보딩 지원 수준을 4단계로 구분했는데, 대상 기업의 3분의 2가 기본적인 OJT 수준에 머물렀고, 이해관계자와의 만남을 체계적으로 관리하는 적극적 융화 단계는 4분의 1, 맞춤 설계된 경험을 통해 문화적 통합까지 가속하는 단계에 해당하는 기업은 2%에 그쳤다. 더욱이 이 연구의 대상이 임원이었다는 점을 고려하면, 일반 구성원의 온보딩이 이보다 정교하게 이뤄지고 있다고 기대하기는 어렵다. 2018년 갤럽이 미국 근로자를 대상으로 실시한 조사에서도 '자사가 온보딩을 훌륭하게 수행하고 있다'고 강하게 긍정한 응답자는 12%에 그쳤으며, 2019년 진행된 또 다른 조사에서도 '온보딩을 마친 뒤 자신의 역할을 잘 수행할 준비가 됐다'고 강하게 긍정한 비율은 29%에 불과했다. 다만 이 격차의 원인을 담당자의 성의 부족으로 돌리는 것은 합당하지 않다. 보다 본질적인 제약은 온보딩이 사람의 시간과 주의력이라는 유한한 자원 위에서 작동한다는 데 있다. 멘토는 멘티의 모든 일상에 동석할 수 없다. 멘티가 이전 직장의 경험에 기대어 무심코 내리는 판단, 본인의 가치관에 비추어 자연스럽다고 여긴 발언, 우리 조직에서는 결례로 읽히는 사소한 절차 생략을 멘토가 매번 알아채고 그때그때 바로잡기도 어렵다. 조직문화 가이드북과 집합교육, OJT는 일하는 방식과 도구 사용법, 회의와 보고의 절차를 안내할 수 있지만, 이러한 안내는 대개 온보딩 초기에 집중된다. 반면 그 지식이 실제로 필요한 순간은 몇 주 뒤 회의나 보고 과정에서 찾아온다. 전달 시점과 적용 시점이 벌어질수록 그 간극을 메우는 일은 결국 개인의 기억과 눈치에 맡겨질 수밖에 없다. 사람 중심 온보딩의 한계 사람이 온보딩을 맡는다고 입사자의 적응 과정을 처음부터 끝까지 세심하게 살필 수 있는 것은 아니다. 실제 업무가 시작되면 입사자가 마주하는 상황과 관계는 빠르게 복잡해지고, 온보딩을 담당하는 사람의 시간과 역할만으로 이를 모두 지원하는 데에는 한계가 있다. ... 중략 ... |
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