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신입사원은 입사하기 전부터 회사를 경험한다. 채용 공고와 홈페이지를 살펴보고 면접관과 대화하면서 '내가 일하게 될 회사'를 그려본다. '자율적으로 일하는 회사'라거나 '도전을 장려하는 조직'이라는 공고 속 메시지들은 자연스럽게 조직에 대한 기대를 형성한다. 하지만 입사 후 마주하는 현실은 조금 다르다. 생각보다 보고할 일이 많고, 간단한 업무도 여러 부서와 협의해야 한다. "빠르게 실행하자"고 하지만 중요한 일에는 여러 단계의 검토가 필요하고, 매뉴얼대로 했는데도 "이런 경우에는 그렇게 하면 안 된다"라는 말을 듣는다. 신입사원은 자연스럽게 "왜 이렇게 일하지?" "이건 누구에게 물어봐야 하지?"라는 질문을 갖게 된다.
반대로 조직은 신입사원이 회사의 비전과 핵심가치를 이해하고 빠르게 자기 역할을 해주기를 기대한다. 그러나 신입사원은 지금의 제도가 왜 만들어졌는지, 조직이 어떤 시행착오를 거쳤는지, 리더가 무엇을 중요하게 판단하는지 알기 어렵다. 조직이 이러한 맥락을 당연히 알 것이라고 생각하는 순간 신입사원은 혼란을 겪게 된다. 따라서 온보딩은 신입사원이 조직의 맥락과 일하는 방식을 이해하도록 돕는 데서 시작해야 한다. .jpg) 신입사원이 정말 궁금한 것은 '왜?'다 신입사원 교육 첫날을 떠올려보자. 신입사원 교육에서는 회사의 역사와 사업, 비전, 핵심가치부터 인사제도와 시스템 사용법까지 많은 정보를 전달한다. 하지만 현업에 배치되면 질문은 달라진다. "결재 단계가 왜 이렇게 많죠?" "이 정도는 제가 판단하면 안 되나요?" "왜 저 부서와 먼저 협의해야 하나요?"처럼 '무엇'보다 '왜'에 관한 질문이 많아진다. 제도와 업무 프로세스를 아는 것만으로는 실제 조직이 움직이는 방식을 이해하기 어렵기 때문이다. 제도가 왜 만들어졌는지, 업무가 왜 정해진 프로세스와 다르게 움직이는지는 일을 시작한 뒤에야 마주하게 된다. 조직사회화 연구에서는 신입사원이 이러한 경험에 의미를 부여하며 조직을 이해해가는 과정을 '센스메이킹Sense-making'이라고 설명한다. 가령 신입사원이 새로운 아이디어를 제안했는데 팀장이 "좋은 생각인데, 이번에는 기존 방식대로 가죠"라고 말했다고 해보자. 맥락을 모르면 '우리 회사는 새로운 시도를 좋아하지 않는구나'라고 받아들일 수 있다. 하지만 과거 비슷한 시도로 고객 클레임이 발생했다는 사실을 알게 되면 해석은 달라진다. 같은 경험을 하더라도 조직의 맥락을 이해했는지 여부에 따라 조직에 대한 인식이 달라지는 것이다. 따라서 온보딩은 '우리 회사는 이렇게 일한다'를 알려주는 데 그치는 것이 아니라, '왜 이렇게 일하는지'를 이해할 수 있는 맥락까지 전달해야 한다. 이를 위해서는 먼저 신입사원이 실제 업무의 어느 지점에서 '왜'를 마주하는지 살펴볼 필요가 있다. 신입사원이 조직을 이해하는 과정에서 주로 경험하는 차이를 살펴보면 <표 1>과 같다. 이러한 차이가 반복되면 신입사원은 개별 경험을 조직 전체의 특성으로 받아들이기 쉽다. 팀이나 리더에게서 겪은 일을 두고 '우리 회사는 원래 그래'라고 해석하기 시작하는 것이다. 따라서 HRD는 신입사원이 "왜 그렇게 하는지 모르겠다" "사람마다 말이 다르다" "물어봐도 되는지 모르겠다"고 느끼는 지점을 살펴야 한다. 입사 초기의 경험과 해석이 쌓이면서 조직을 바라보는 기준이 만들어지기 때문이다. .jpg) 핵심가치보다 중요한 것은 '판단의 기준' 이러한 차이를 온보딩에서 어떻게 줄일 수 있을까. 그 출발점은 신입사원이 조직의 판단 기준을 이해하도록 돕는 것이다. 회사의 역사와 핵심가치, 인사제도를 알려주는 데서 한 걸음 더 나아가 '우리 회사는 실제 상황에서 어떻게 판단하는가'를 보여줘야 한다. ... 중략 ... |
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