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구성원의 성장을 도모할 때 가장 흔히 활용되는 전략 중 하나가 '도전 과제 부여'다. 더 큰 책임이나 경험해 보지 않은 프로젝트, 신규 사업을 맡김으로써 역량의 한계를 넓히고 리더로 성장시키겠다는 취지다. 그러나 제대로 된 지원과 설계 없이 과제만 주어질 경우, 성장은커녕 과도한 업무 부담과 번아웃을 초래하거나 실패에 따른 좌절감과 인사상 불이익만 남기기도 한다. 심지어 어떤 보직은 '누가 가도 힘들어지는 커리어의 무덤'처럼 변질되기도 한다. 담당 리더가 몇 번이나 바뀌어도 그 자리를 맡는 사람마다 고전하는 이유는 무엇일까?
이를 단순히 개별 인재의 역량 부족으로만 볼 수는 없다. 여러 사람이 같은 자리에서 반복적으로 어려움을 겪는다면, 개인의 역량보다 과제 자체가 어떻게 설계되고 운영되는지를 살펴볼 필요가 있다. 조직이 도전 과제를 '체계적인 육성 프로그램'이 아니라 인재의 역량을 평가하고 선별하는 '시험대'로 다룰 경우, 어려운 과제를 부여하는 것 자체가 성장으로 이어지기 어렵다. 도전 과제가 실제 역량 개발로 이어지려면 과제의 선정부터 수행 과정, 리더의 개입 기준, 그리고 실패를 수용하는 조직문화까지 정교하게 설계해야 한다. .jpg) 개인과 조직의 경험에 따른 업무 유형 구분 도전 과제의 난이도와 필요한 지원책을 명확히 정의하기 위해서는 먼저 '개인의 경험 유무'와 '조직의 경험 유무'라는 두 축으로 업무 유형을 구분해야 한다. 이를 바탕으로 구성원의 성장 과제를 4개 구역으로 나눈 프레임워크가 <그림 1>이다. 각 구역별 특징은 다음과 같다. 1구역 안전지대Safe Zone 개인과 조직 모두 이미 경험해 본 익숙한 업무다. 높은 효율성과 안정적인 성과를 기대할 수 있지만, 새로운 역량을 확장할 기회가 적어 성장이 가장 더딘 구역이다. 익숙함에 안주하기 쉬우며, 이 구역에만 오래 머물 경우 시장 변화에 대응하는 역량이 떨어질 수 있다. 2구역 전통 성장 경로Traditional Growth 개인은 처음 해보는 일이지만 조직 내에는 이미 수많은 선례와 우수 사례가 존재하는 경우다. 승진이나 보직 이동을 통해 더 넓은 업무, 더 많은 관리 인원, 더 큰 예산 책임을 맡게 되는 일반적인 직장인의 성장 코스가 여기에 해당한다. 조직 내 성공 기준이 명확한 만큼 구성원은 '남들은 다 잘 해냈는데 나만 못하나'라는 조급함과 압박을 느낄 수 있다. 이때 필요한 지원이 '업무 및 도메인 지식 멘토링'이다. 이미 그 길을 걸어본 상사나 선배가 실무 노하우와 시행착오를 줄일 수 있는 가이드를 제공해야 한다. 3구역 혁신 및 신사업 지대Innovation Zone 조직도 처음 가보는 길이고, 수행하는 개인도 경험이 없는 불확실성의 극대화 영역이다. 신사업 추진, AI 전환AX 등이 이에 해당한다. 2구역에서 성공을 거두며 입지를 다진 에이스 인재들이 언젠가 맞닥뜨리게 되는 최종 관문이기도 하다. 이 영역에서는 기존 사업과 동일한 기준으로 기대치를 설정하면 반드시 실패한다. 성공 확률 자체가 낮음에도 불구하고 실패의 책임을 개인에게 전가하는 오류를 범할 수 있기 때문이다. 따라서 가장 중요한 것은 '기대치 관리'와 '시간과 예산의 자율성'이다. 기존 사업 수준의 단기 성과를 조급하게 요구해서는 안 되며, 충분한 탐색 시간을 부여해야 한다. 또한 조직 역시 안 해본 일인 만큼, 팀 빌딩은 물론 외부 교육이나 컨퍼런스 등 새로운 분야를 학습할 기회도 지원해야 한다. ... 중략 ... |
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