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성과급 논의는 오랫동안 지급 규모와 배분 기준에 집중돼 있었다. 얼마나 지급할 것인지, 어떤 기준으로 배분할 것인지가 성과급 제도의 핵심 과제로 인식되어 온 것이다. 그러나 프로젝트 중심의 업무가 확대되고 애자일Agile 조직이 확산됨에 따라 이제는 "성과는 언제 보상해야 가장 큰 동기부여 효과를 만들 수 있는가?"라는 질문으로 나아갈 필요가 있다.
동일한 금액의 성과급이라도 지급 시점에 따라 구성원이 느끼는 보상 효과는 달라질 수 있다. 성과가 창출된 직후 지급되는 보상은 구성원에게 자신의 행동과 성과가 즉시 인정받았다는 경험을 제공한다. 반면 수개월 또는 1년 이상 지난 뒤 지급되는 보상은 특정 성과에 대한 보상이라기보다 단순한 연례 보상으로 받아들여질 가능성이 높다. 결국 성과급의 효과는 금액 자체보다 성과와 보상이 얼마나 긴밀하게 연결되는지에 달려 있으며, 그 연결성을 결정하는 핵심 요소가 바로, 보상의 타이밍이다. .jpg) 성과와 보상의 시간차가 만드는 문제 연간 성과급은 우연히 만들어진 제도가 아니다. 기업은 회계연도 단위로 경영성과를 측정하고 결산하며, 확정된 경영성과를 바탕으로 구성원과 이익을 공유하는 방식으로 성과급을 운영해 왔다. 이는 재무성과를 객관적으로 측정할 수 있을 뿐 아니라, 기업의 재무상태를 충분히 반영한 이후 보상을 지급할 수 있다는 점에서 안정적인 제도였다. 일정 기간 동안 발생한 수익과 비용을 기준으로 경영성과를 측정하고, 그 결과를 바탕으로 성과급을 지급하는 방식은 회계적인 측면에서 바라볼 때도 합리적인 구조였다. 나아가 개인의 성과뿐 아니라 조직 전체의 성과를 함께 공유하도록 함으로써 협업과 공동체 의식을 강화하는 기능도 수행했다. 이러한 이유로 연간 성과급은 오랫동안 보편적인 성과보상 방식으로 자리 잡았다. 그러나 오늘날 많은 성과는 연말이 아니라 프로젝트가 완료되는 순간, 고객을 확보하는 순간, 혁신이 이루어지는 순간 창출된다. IT 프로젝트의 성공, 연구개발의 성과, 대형 계약의 체결은 대부분 특정 시점에 발생하지만, 보상은 다음 해 연간 성과급 지급 시점까지 미뤄지는 경우가 적지 않다. 이러한 시간차는 성과와 보상의 연결성을 약화시킨다. 행동경제학에서는 행동 이후 보상이 신속하게 이루어질수록 해당 행동을 강화하는 효과가 커진다고 말한다. 조직행동론에서도 구성원이 자신의 행동이 조직의 성과로 이어지고, 그 성과가 다시 자신의 보상으로 연결된다고 인식할수록 동기부여 효과가 높아진다고 본다. 반대로 성과와 보상 사이의 간격이 길어질수록 이러한 연결고리는 희미해진다. 구성원은 어떤 행동과 성과가 보상으로 이어졌는지 명확하게 인식하기 어려워지고, 성과급 역시 특정한 기여에 대한 인정이 아니라 매년 반복되는 보상의 일부처럼 받아들여질 가능성이 높아진다. 적시보상을 설계하는 방식 이러한 변화에 대응해 많은 기업은 연간 성과급 외에도 다양한 형태의 적시 보상Timely Reward을 운영하고 있다. 프로젝트 종료 시 지급하는 프로젝트 보너스Project Bonus, 우수한 행동이나 성과를 즉시 인정하는 스팟 보너스Spot Bonus, 분기별 인센티브, 장기성과보상Long-term Incentive 등을 조합하는 방식이 대표적이다. 중요한 것은 하나의 보상제도가 모든 조직에 적합한 것은 아니라는 점이다. 제조업이나 장기 연구개발 조직처럼 ... 중략 ... |
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