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성과급 재원이 확정되고 나면 HR 앞에는 또 하나의 중요한 과제가 놓인다. 정해진 재원을 누구에게, 어떤 기준으로 배분할 것인가다. 성과에 차이가 있다면 보상에도 차이가 있어야 한다는 원칙에는 쉽게 동의할 수 있지만, 이를 실제 제도로 구현하는 일은 훨씬 복잡하다. 조직과 개인의 성과를 각각 얼마나 반영할지, 직무와 역할에 따른 기여의 차이를 어떻게 인정할지, 고성과자에게 보상을 어느 정도까지 집중할지에 따라 차등의 기준과 폭이 달라지기 때문이다.
따라서 차등 보상을 설계할 때 중요한 것은 단순히 '어느 정도의 차이를 둘 것인가'가 아니라 '무엇을 기준으로 차이를 둘 것인가'다. 개인의 성과와 기여를 명확하게 구분할 수 있는 조직이라면 개인 간 보상 차이를 크게 둘 수 있지만, 여러 조직과 구성원의 협업을 통해 성과를 만들어내는 구조라면 개인 성과만을 기준으로 강하게 차등하는 방식이 적합하지 않을 수 있다. 결국 조직이 성과를 만들어내는 방식에 맞춰 조직 성과와 개인 성과, 직무와 역할을 어떻게 조합할 것인지가 차등 보상 설계의 핵심이다. 국내외 기업 사례를 통해 조직의 성과 창출 방식에 맞는 차등 보상 설계의 기준을 살펴보자. .jpg) 조직의 성과가 곧 개인의 성과는 아니다 국내 기업에서 가장 익숙한 성과급 차등 방식은 조직평가 결과를 재원 배분에 직접 연계하는 것이다. 조직을 S·A·B·C·D 등으로 평가하고 등급별 지급계수를 달리해 성과가 높은 조직에 더 많은 성과급을 배분하는 방식이다. 이익공유제Profit Sharing를 운영하는 경우에도 사업부의 재무성과가 성과급 재원 규모를 결정하는 핵심 기준이 된다. 사업별 손익 책임이 명확하고 성과를 특정 조직에 비교적 분명하게 귀속할 수 있다면 이러한 방식은 분명 합리적이다. 문제는 여러 조직의 기여가 얽혀 성과의 귀속을 명확하게 구분하기 어려울 때다. 하나의 사업성과가 여러 조직의 협업을 통해 만들어지거나 조직 간 고객과 기술, 손익이 긴밀하게 연결되어 있다면 개별 조직의 성과를 독립적으로 평가하기 어렵다. 이때 조직 간 차등을 크게 두면 개인의 실제 기여보다 '어느 조직에 소속되어 있는가'가 보상을 좌우하는 역설이 발생할 수 있다. 성과의 귀속은 모호한데 보상의 경계만 명확해지는 것이다. 최근 삼성전자의 사례는 이러한 딜레마를 보여준다. 2026년 삼성전자는 DSDevice Solutions부문의 실적 개선 등에 힘입어 역대급 경영성과를 기록했지만, 초과이익성과급인 OPIOverall Performance Incentive의 지급률은 사업부별 실적에 따라 크게 달라졌다. 이에 사업부 간 성과급 격차를 두고 구성원들의 불만이 제기됐으며, 특히 각 사업부의 성과를 어느 정도까지 독립적인 성과로 볼 수 있는지를 둘러싼 논란도 이어졌다. 사업부 간 내부거래와 상호의존성이 존재하는 만큼, 한 사업부의 성과가 해당 사업부만의 노력으로 만들어졌다고 보기 어렵다는 문제의식이다. 글로벌 기업들이 조직 단위 성과를 개인 보상에 반영하는 데 상대적으로 신중한 것도 같은 맥락이다. 사업부 간 고객과 기술을 공유하거나 협업이 긴밀할수록 하나의 성과에 여러 조직의 기여가 함께 담기기 때문이다. 조직개편이 잦은 기업에서는 조직 편제와 손익 관리 단위가 일치하지 않는 경우도 있다. 이처럼 성과를 특정 조직에 명확하게 귀속하기 어려울수록 조직 성과가 개인 보상에 미치는 영향을 적절한 수준으로 조정할 필요가 있다. 실제로 일부 글로벌 기업은 조직 간 차등 폭을 최소화하거나, 회사·조직·개인 성과의 반영 비중을 사전에 설정해 조직 성과가 개인 보상에 미치는 영향을 일정 수준으로 제한한다. 일례로 애플Apple은 성과급 산정 시 회사·조직·개인 성과에 각각 반영 비중과 차등 계수를 설정하고, 이를 공식Formula에 적용해 조직 성과에 따른 보상 차이가 개인별 성과급을 과도하게 좌우하지 않도록 하고 있다. 모두에게 다르게 vs. 탁월한 기여에 집중 개인의 성과를 반영하는 가장 일반적인 방식은 개인 평가등급에 따라 사전에 정해진 성과급 계수나 지급률을 적용하는 것이다. 이 방식은 동일한 평가등급에 동일한 원칙을 적용함으로써 조직장의 자의적인 판단을 줄일 수 있다는 장점이 있지만, 같은 등급 안에서 나타나는 개인별 실제 기여의 차이를 충분히 반영하기 어렵다는 한계도 있다. 글로벌 기업들은 개인 평가등급을 기준으로 성과급을 배분하면서도, 조직장에게 일정 수준의 조정 권한을 부여하는 방식으로 이러한 한계를 보완해왔다. 평가등급만으로 구분하기 어려운 개인별 기여의 차이를 추가로 반영할 수 있기 때문이다. 다만 이렇게 '개인화'된 보상 운영은 ... 중략 ... |
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