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최근 들어 구성원들의 학습은 회사 내부를 넘어 외부에서 더 많이 이루어지곤 한다. 새로운 AI 활용법은 사내 교육보다 커뮤니티에서 먼저 공유되고, 성과관리의 새로운 사례는 링크드인에서 확산된다. 컨퍼런스에서는 다른 산업의 문제 해결 방식을 접하고, 온라인 커뮤니티에서는 실무자들이 시행착오를 실시간으로 나눈다. 이제 가장 빠른 학습은 조직 내부보다 외부 네트워크에서 이루어지는 경우가 많다. 이 같은 흐름에 따라 기업들도 컨퍼런스 참석을 지원하고, 사외 교육비를 제공하며, 직무 커뮤니티 활동을 장려하고 있다. 구성원의 성장이 곧 조직 경쟁력으로 이어질 것이라는 기대 때문이다.
그러나 외부에서 축적한 경험이 곧바로 조직의 자산으로 전환되는 것은 아니다. 문제는 외부 학습의 기회가 부족해서가 아니라, 개인의 경험을 조직의 지식으로 전환하고 업무 방식의 변화로 연결하는 구조가 부족하다는 데 있다. 컨퍼런스를 다녀와 새로운 아이디어를 얻어도 팀의 업무 방식은 변하지 않고, 외부 네트워크에서 우수 사례를 접해도 조직 안에서는 기존 관행이 반복된다. 이러한 상황에서는 구성원은 성장해도, 조직은 변화하지 않는다. .jpg) 학습의 중심은 회사 밖에 있다 과거 기업은 학습을 설계하는 주체였다. 무엇을 배울지 결정하고, 교육 과정을 운영하며, 구성원의 성장을 조직 안에서 관리했다. 학습의 설계권은 대부분 회사 안에 있었다. 하지만 지금은 다르다. 생성형 AI는 필요한 지식을 즉시 제공하고, 온라인 플랫폼은 전 세계 전문가와 연결해 준다. 커뮤니티에서는 새로운 업무 방식이 실시간으로 공유되고, 오픈소스 생태계에서는 기업의 경계를 넘어 협업이 이루어진다. 구성원들은 회사 밖에서 더 다양한 사람을 만나고, 더 빠르게 배우며, 더 폭넓은 관점과 경험을 축적한다. 여기서 중요한 것은 '지식'보다 '경험'이다. 지식은 전달할 수 있지만, 경험은 행동을 바꾼다. 다른 기업의 운영 방식을 직접 보고, 새로운 기술을 실습하며, 다양한 전문가와 토론하는 과정에서 사람은 기존의 사고방식을 수정하고 새로운 관점을 갖게 된다. 결국 사람을 변화시키는 것은 새로운 정보를 아는 것이 아니라, 경험을 통해 기존의 일하는 방식을 재해석하고 새로운 방식을 시도하는 과정이다. 경험에는 또 하나의 특징이 있다. 구성원을 성장시키는 동시에 시장에서의 이동 가능성과 선택지를 넓힌다는 점이다. 대외활동은 업계 네트워크를 확장하고 새로운 기회를 만나며, 시장에서 자신의 가치를 확인하는 계기가 된다. 이러한 경험은 구성원의 역량을 높이는 동시에 개인의 경력 가능성을 확장하는 자산이 될 수 있다. 그래서 일부 조직은 여전히 구성원의 대외활동을 조심스럽게 바라본다. 컨퍼런스 참석을 제한하거나, 외부 발표를 최소화하고, 직무 커뮤니티 활동에 소극적으로 대응하는 이유도 여기에 있다. 구성원이 성장할수록 이직 가능성도 함께 커질 것이라는 우려 때문이다. 그러나 연결과 개방이 일상이 된 시대에 이러한 접근만으로는 현실적인 해법을 찾기 어렵다. 구성원들은 이미 회사 밖에서 배우고 있으며, 조직이 이를 완전히 통제하는 것도 사실상 불가능하다. 개인의 경험이 조직의 지식이 되는 과정 외부 경험을 막을 수 없다면 HR이 던져야 할 질문도 달라져야 한다. 어떻게 하면 구성원이 회사 밖에서 얻은 경험이 개인의 성장에서 끝나지 않고 조직의 성장으로 이어질 수 있을까? 이제 조직의 경쟁력은 구성원에게 얼마나 많은 교육을 제공했는지가 아니라, 조직 밖에서 축적한 경험을 얼마나 조직 안의 변화와 실행으로 연결했는가에 달려 있다. 그 출발점은 조직과 구성원 사이에 맺어지는 심리적 계약Psychological Contract을 다시 이해하는 데 있다. 심리적 계약은 ... 중략 ... |
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