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많은 기업이 조직문화의 중요성을 인식하고 다양한 활동을 추진하고 있다. 가치 내재화 워크숍을 열고, 조직문화 캠페인을 운영하며, CAChange Agent를 통해 현장의 목소리를 수렴한다. 조직문화 진단 결과를 바탕으로 경영진부터 사업부, 팀 단위까지 후속 워크숍을 진행하는 기업도 늘고 있다.
현장에서 조직개발 컨설팅을 하다 보면 담당자와 CA들의 고민이 점차 구체적으로 변하고 있음을 느낀다. "경영진의 스폰서십은 확보했는데 어느 시점에 어떻게 참여시키는 것이 효과적일까?" "진단 결과를 변화 추진 계획과 연결되는 실행 과제로 만들려면 어디서부터 시작해야 할까?" "전사부터 팀 단위까지 모든 층위에서 함께 작동하는 로드맵은 어떻게 설계해야 할까?"와 같은 질문들이다. 예전처럼 "이번에는 어떤 행사를 할까?"를 고민하는 것이 아니라 "우리 조직에 어떤 변화를 만들어낼 것인가?"를 고민하기 시작한 것이다. 조직문화 활동의 수준이 달라지고 있다는 신호다. 그럼에도 프로그램이 끝난 뒤 담당자들은 비슷한 고민에 직면한다. 참여자들의 반응은 좋았지만 현업에서는 달라진 점이 보이지 않고, CA들은 열심히 활동했지만 구성원들의 체감은 크지 않다고 말한다. 워크숍 만족도는 높았지만 6개월이 지나 돌아보면 눈에 띄는 변화가 없다. 이는 프로그램의 완성도 문제가 아니라, 조직문화 프로그램을 바라보는 관점의 문제다. .jpg) '행사'가 아닌 '개입'으로의 조직문화 프로그램 조직개발OD에서의 개입Intervention은 조직의 현재 상태를 더 나은 방향으로 변화시키기 위해 의도적으로 설계한 활동을 의미한다. 따라서 대부분의 조직문화 프로그램 역시 '변화를 만들어보겠다'는 의도에서 출발한다. 문제는 그 의도가 실제 설계에 충분히 반영되지 못하는 경우가 많다는 점이다. 현장에서는 종종 프로그램 자체가 목적이 되어버린다. 조직문화를 개선하겠다는 목표는 있었지만 내용은 강의 하나로 채워지고, 진행은 행사처럼 마무리되곤 한다. 조직문화 프로그램이 기대만큼 효과를 내지 못하는 이유는 구성원의 관심 부족 때문만은 아니다. 처음 프로그램을 설계할 때 해결하려는 문제를 충분히 정의하지 못했을 수 있고, 프로그램 내용이 구성원의 실제 업무와 연결되지 않았을 수도 있다. 워크숍의 완성도 문제가 아니라 이후 실행을 이끌 리더의 역할이 설계되지 않았던 것일 수도 있다. CA들이 열심히 활동했음에도 체감되는 변화가 없는 이유 역시 맡은 역할에 비해 주어진 권한과 자원이 턱없이 부족했기 때문일 수 있다. 이처럼 프로그램이 끝난 뒤 현업에 아무것도 남지 않는 것은 콘텐츠의 문제가 아니라 설계의 문제인 경우가 훨씬 많다. 그래서 조직문화 프로그램을 기획할 때 가장 먼저 던져야 할 질문은 "이번에는 무엇을 하면 재미있을까?"가 아니다. "우리는 무엇을 바꾸려고 하는가?"가 먼저다. 구성원 간 협업을 개선하려는 것인지, 리더십 문화를 변화시키려는 것인지, 실행력을 높이려는 것인지 목표부터 분명해야 한다. 진단과 워크숍, 캠페인, 교육, 코칭, 실행 과제는 각각의 이벤트가 아니라 그 목표를 달성하기 위한 수단이다. 하나의 변화 목표 아래 유기적으로 연결될 때 비로소 조직문화 프로그램은 행사가 아니라 개입으로 작동한다. 조직 준비도에 맞춰 설계하라 무엇을 바꿀 것인지 방향이 잡혔다면, 그다음 질문은 "지금 우리 조직은 그 변화를 받아들이고 추진해 나갈 준비가 되어 있는가?"이다. 좋은 조직문화 프로그램은 좋은 아이디어에서 출발하지 않는다. 우리 조직이 현재 어떤 상태에 있는지 진단하는 데서 출발한다. 준비도를 고려하지 않은 개입은 아무리 정교하게 설계해도 현장과 엇박자가 날 수밖에 없다. ... 중략 ... |
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