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서브원은 다양한 산업 분야에서 필요로 하는 자재와 서비스를 통합 공급하는 MROMaintenance, Repair and Operations 전문 기업이다. 서브원의 최근 비즈니스 전략은 고객사의 산업 구조 변화에 대응하는 방향으로 빠르게 재편되고 있다. 글로벌 고객사들의 산업 포트폴리오가 EV 배터리, 반도체, 전력 인프라 등으로 이동함에 따라, 서브원 역시 이에 맞춰 사업의 중심을 고부가가치 산업재로 전환하고 있다. 또한 방산, 데이터센터, 헬스케어 등으로도 버티컬을 확장하며 산업별 전문성을 강화하고 있다. 글로벌 전략 측면에서도 국내 중심 구조에서 벗어나 북미와 유럽, 동남아 등으로 글로벌 네트워크를 확장하고 있다. 이러한 변화 속에서 서브원은 단순 구매 대행이나 물류 공급을 넘어, 고객이 필요로 하는 모든 산업 자재와 솔루션을 한 곳에서 제공하는 '플랫폼 기반 B2B 서비스 기업'으로 전환하고자 한다.
서브원 HR은 이 같은 변화 전략이 실행 가능하도록 조직을 전환하는 데 방점을 두고 있다. 조직 생산성을 높이는 실질적인 일하는 방식의 변화는 개인의 의지보다 일하는 환경과 시스템에 의해 결정되기 때문에, HR이 먼저 변화가 자연스럽게 일어나는 생존 생태계를 설계해야 한다고 본 것이다. 최현수 서브원 CHRO는 "세상이 AI라는 거대한 변화의 흐름 속에서 빠르게 재편되는 지금, 인사는 이제 사람을 관리하거나 제도를 운영하는 기능이 아니라, 조직이 어떤 전략을 마주하더라도 이를 성공적으로 실행할 수 있도록 전체 구조와 방식을 설계하는 '생태계 설계자'가 되어야 한다"며 "조직의 전략에 맞춰 일을 재편하고, 사람을 재배치함으로써 조직의 실행력과 생산성을 끌어올리는 역할을 주도하는 전략적 실행 파트너가 될 것"이라고 밝혔다. .jpg) 비즈니스 전환을 이끄는 일의 재설계 서브원은 과거 고객이 원하는 물품을 빠르고 저렴하게 찾아 공급하는 구매대행 기업으로 출발했다. 당시의 핵심 경쟁력은 표준화된 소모성 자재를 효율적으로 조달하고 공급하는 것이었으며, 업무 역시 구매, 납품, 운영 중심의 기능적 구조에 머물러 있었다. 그러나 현재 서브원은 고객이 무엇을 필요로 하는지 명확히 정의되지 않은 상황에서도 선제적으로 고객이 지닌 문제가 무엇인지 정의하고 이를 해결해주는 '문제 해결사Problem Solver' 또는 '솔루션 제공자Solution Provider'로의 진화를 통해 비즈니스 전환을 이끌고자 한다. 실제로 EV 배터리 공장을 설계하거나 반도체 생산라인을 운영하는 고객의 경우, 개별 자재 공급을 넘어 전체 공정 구조 안에서 필요로 하는 자재와 운영 효율을 극대화할 수 있는 조건까지 함께 설계하는 수준으로 요구가 고도화되고 있다. 이러한 진화의 여정을 성공적으로 실현하고자 서브원 HR은 기존에 영업, 구매, 운영 등 기능 중심으로 구분돼 있던 업무를 고객 가치 창출 기준으로 분해하고, 조직을 전략 실행이 가능한 구조로 재설계Re-Engineering하고 있다. 이를 위해 구성원의 하루 업무를 정밀하게 분석하는 작업을 수행중이다. 어떤 업무가 고객 가치에 기여하는 고부가가치 업무인지, 어떤 업무가 단순 반복적인 저부가가치 업무인지를 판단함으로써 고부가가치 업무는 사람이 집중해 수행하고, 저부가가치 업무는 시스템을 통해 자동화할 방법을 강구하는 것이다. 영업부서를 예로 들자면, 영업담당자의 업무를 시간 단위로 분해해 어떤 활동에 얼마만큼의 시간을 사용하고 있는지 데이터를 기반으로 확인하는 식이다. 이때 설문 조사뿐만 아니라 시스템 접속 로그, 업무 활동 기록 등 다양한 데이터를 활용하며, 수집된 데이터를 통해 모든 업무를 고객 가치 기여도와 미래 전략 적합성 기준으로 A, B, C레벨로 분류한다. 이후 레벨별 분류에 기반해 업무 재설계가 이루어진다. 반복적이고 표준화 가능한 저레벨 업무는 글로벌 쉐어드 센터로 이관하거나 시스템을 통해 자동화하고, 본사 및 핵심 조직은 전략적 의사결정과 고객 가치 창출에 기여하는 고레벨 업무에 집중한다. 서브원은 이러한 구조 전환을 지원하기 위해 협업 방식과 기술 인프라를 동시에 변화시키고 있다. 보고 중심의 업무 방식에서 벗어나 실시간 협업과 데이터 기반 의사결정이 가능하도록 협업툴을 재정비하고 있으며, AI 활용도를 높여 업무 생산성을 극대화하는 방향으로 전환하고 있다. 동시에 조직 간 의사결정 속도를 높이기 위해 전략-현업-기술 조직 간의 커뮤니케이션 구조를 보다 촘촘하게 구현하고 있다. 이 변화의 중심에는 HR 조직의 역할 전환이 있다. 과거 HR이 채용, 평가, 보상 등 인사 관리 기능에 머물렀다면, 현재는 비즈니스 전략을 실행 가능한 조직 구조로 구체화하는 '생태계 설계자Ecosystem Architecture'로 진화하고 있다. 이는 단순히 사람을 관리하는 것을 넘어, 조직이 성과를 낼 수 있도록 '어떤 구조에서, 어떤 인재가, 어떤 방식으로 일해야 하는지'를 설계하는 역할이다. 최현수 CHRO는 "조직 재설계는 단순한 인사 프로젝트가 아니라 비즈니스 생존 전략"이라며 "채용부터 인재육성까지의 모든 영역이 새로이 정의되어야 하는 이 과정을 성공적으로 수행해 서브원을 문제 정의와 해결을 기반으로 한 '문제 해결사' 조직으로 변화시킬 것"이라고 밝혔다. 리더십·평가·보상·승진제도의 전면 재설계 급격한 비즈니스 전환을 성공적으로 이끌어내기 위해서는 실행의 핵심 축인 리더가 먼저 달라져야 했다. 이를 위해 서브원은 지난해 리더들의 역량과 영향력을 보다 입체적으로 파악하고자 리더십 평가 및 선발 체계를 변경했다. 우선 국내외 팀장급 이상 리더 120여 명을 대상으로 인터뷰, 진단, 탤런트 리뷰 세션을 운영하며 '리더십 전수 점검'을 실시했다. 나아가 외부 기관과의 협업을 통해 리더들을 대상으로 360도 다면진단을 실시하고, 그 결과를 바탕으로 CEO와 주요 경영진이 직접 참여하는 리뷰 세션에서 리더의 성과, 리더십 스타일, 조직 영향력을 종합적으로 논의했다. 최현수 CHRO는 "해당 세션은 리더를 개별 평가하기 위함이 아니라, 조직이 원하는 방향으로 리더를 재배치하고 육성하기 위해 진행됐다"며 "이를 통해 발굴한 리더의 강점은 강화하고, 약점은 보완하고자 육성 프로그램까지 연계하고 있다"고 밝혔다. 구성원 성과평가 체계 역시 근본적으로 재설계됐다. 평가등급은 기존과 같이 5단계로 유지하되, 보다 철저한 상대평가 방식으로 전환했다. 이때 단순히 성과 결과만을 보는 것이 아니라 변화와 도전을 얼마나 시도했는지, 작지만 의미 있는 열매를 만들었는지를 핵심 기준으로 반영했다. 이를 위해 서브원에서는 평가 과정에서 전 구성원이 에세이를 작성하도록 해 구성원들이 자신의 성과뿐 아니라 변화 대응 과정, 실행 노력, 조직 기여도를 서술하도록 했다. 이후 각 조직에서 높은 평가를 받은 우수 성과자들은 임원과 리더들이 모인 가운데 캘리브레이션 세션을 거쳐 등급이 확정되고 있다. 이에 맞춰 보상 체계도 성과 중심으로 개편됐다. 기존의 일률적 인상률 적용에서 벗어나, 성과 등급에 따라 차별화된 보상이 이루어지도록 설계했다. 성과와 기여도가 보상에 명확하게 반영되는 구조를 구축하고자 한 것이다. 최현수 CHRO는 "승진 및 핵심인재 선발 역시 본부 단위 추천이 아니라 C레벨이 참여하는 위원회의 캘리브레이션 세션을 통해 결정된다"며 "전사 단위의 합의에 기반해 결정되는 방식으로 전환함으로써 인사 의사결정의 일관성을 높이는 동시에, 회사가 지향하는 사업 방향과 전략에 맞는 인재를 선발할 수 있도록 했다"고 전했다. .jpg) 인재 확보 체계의 전환 산업 구조 변화에 맞춰 요구되는 역량 자체가 달라지면서, 서브원의 인재 확보 체계 역시 기존의 경험 기반 채용에서 벗어나 산업 이해도와 문제 해결 역량 중심의 채용으로 이동하고 있다. 현재 서브원은 산업 전문성 기반의 채용을 강화하고 있다. 예를 들어 방산, 데이터센터, EV 배터리, 반도체 등 신규 성장 버티컬에 진입하면서, 해당 산업의 구조와 밸류체인을 실제로 이해하고 있는 경력직 인재 확보가 핵심 과제가 됐다. 또 하나의 중요한 변화는 '뉴 블러드New Blood' 전략이다. 기존 조직의 안정성과 경험을 유지하는 동시에, 플랫폼 비즈니스, 서비스·솔루션 전략 기획, 글로벌 SCM 등 새로운 영역의 인재를 적극적으로 영입해 조직 내부의 역량 구조 자체를 변화시키고 있다. 이 과정에서 채용 방식도 대폭 변경됐다. 기존의 수동적 지원 중심 방식에서 벗어나고자 리크루팅 파트너 조직을 별도로 구축해 다이렉트 소싱Direct Sourcing 기능을 대폭 강화함으로써 현업과 채용 조직 간 거리감을 최소화했다. 채용 조직이 지원자를 선별하는 역할을 넘어 '어디에서 어떤 인재를 찾아야 하는지'를 현업과 함께 정의하고 직접 시장에서 소싱하는 구조로 전환한 것이다. 또한 모든 후보자에 대해 프리 스크리닝Pre-screening을 의무화해 현업이 원하는 스킬셋과 조직이 필요로 하는 역량을 초기에 정교하게 정렬하도록 했다. 더불어 면접의 일관성과 신뢰도를 높이기 위해 면접관 교육을 의무화하고, 교육을 이수하지 않은 인원은 인터뷰에 참여할 수 없도록 기준을 강화했다. 나아가 팀장급 이상 포지션은 CHRO가 주요 채용 프로세스에 직접 참여해 인재 전략의 정합성을 높이고자 했다. 최현수 CHRO는 "서브원의 채용은 단순한 인력 충원이 아니라, 사업 모델 전환을 가능하게 하는 핵심 메커니즘으로 재정의되고 있다"며 "리크루팅 파트너 조직을 중심으로 인재 확보 여정을 지속적으로 고도화함으로써 앞으로도 조직 전체의 DNA를 바꾸는 데 기여하는 채용을 만들 것"이라고 밝혔다. .jpg) |
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