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이스트그룹은 업력 32년의 IT 1세대 기업이다. 알집, 알약 등 B2C 소프트웨어를 기반으로 성장해왔으며, 최근에는 AI 중심 기업으로의 전환을 본격화하고 있다. 기존 소프트웨어를 유지 및 개선하는 수준을 넘어, AI 기술을 접목해 서비스 구조 자체를 재구성하는 한편, AI 휴먼 서비스와 글로벌 사스SaaS 사업으로 영역을 확장하며 사업 포트폴리오 전환을 추진 중이다.
현재 그룹은 보안과 유틸리티 소프트웨어 기반의 기존 사업과 AI 및 SaaS 중심의 신사업을 아우르는 6개 계열사로 구성돼 있으며, 700여 명의 구성원이 함께 일하고 있다. 평균 30대 초반의 젊은 연령대와 5대 5 수준의 성비는 변화에 대한 수용성과 실행 속도를 높이는 동시에, 다양한 관점이 자연스럽게 교차하는 조직 환경을 형성하는 기반으로 작용하고 있다. 조직 구조 역시 전통적인 직급 중심 체계를 벗어나 커리어 레벨 기반으로 재편돼 수평적인 조직문화 조성에 기여하고 있다. 개인의 역할과 역량을 중심으로 조직을 운영하려는 방향이 반영된 결과로, 이러한 변화는 핵심인재 제도 도입과 맞물려 함께 추진됐다. 이처럼 사업 구조와 조직 운영 방식이 동시에 변화하는 과정에서, 이스트그룹은 또 하나의 과제를 마주하게 됐다. 변화의 속도를 따라갈 인재를 확보하는 문제를 넘어, 확보한 인재를 어떻게 유지할 것인가에 대한 고민이었다. 특히 외부 시장과의 보상 경쟁이 제한적인 상황에서 처우 개선만으로는 핵심인재를 붙잡기 어렵다는 판단이 작용했다. 이에 따라 이스트그룹은 '선발'을 넘어 '유지'의 관점에서 핵심인재 전략을 다시 설계하기 시작했다. .JPG) ▲ 이스트소프트 사옥 전경 핵심인재 전략의 출발점, '하이이스트' 이스트그룹은 핵심인재 전략의 출발로 인재를 유형별로 구분하는 체계를 먼저 설계했다. 5년 전부터 구성원을 다섯 개 유형으로 분류하고, 그중 최상위 집단을 '하이이스트'로 정의했다. 단순히 일부 인재를 선별하는 데 그치지 않고, 조직 내에서 어떤 인재가 핵심적으로 기능해야 하는지를 구조적으로 정리하려는 시도였다. 하이이스트는 조직의 변화를 만들어낼 수 있는 인재이자, 향후 리더로 성장할 가능성을 갖춘 인재를 지칭한다. 현재의 성과뿐 아니라 앞으로 조직에 미칠 영향까지 함께 고려한다는 점에서, 기존 사업의 안정성과 신사업의 불확실성을 동시에 이해하고 실행할 수 있는 역량이 주요 기준으로 반영됐다. 이 때문에 제도 설계 역시 단순 보상 체계에 머무르지 않았다. 핵심인재를 어떻게 선발할 것인지보다, 선발 이후 어떤 경험을 제공하고 성장 경로를 어떻게 설계할 것인지에 더 큰 비중이 실렸다. 핵심인재 제도를 일회성 평가가 아닌, 지속적으로 관리·운영되는 구조로 설계하기 위한 노력이었다. 정량과 정성을 결합한 선발 구조 하이이스트 선발은 정량평가와 정성평가를 결합한 방식으로 이루어진다. 먼저 최근 3년 간의 평가 및 보상 이력, 인사 기록 등 HR 데이터를 기반으로 구성원을 계량적으로 정렬하고, 이를 통해 상위 10%의 후보군을 도출한다. 이후 인사위원회를 통해 평가 결과를 조직 차원에서 다시 맞추고 검증하는 '캘리브레이션Calibration' 과정을 진행한다. 이 과정에서는 개인별 평가 편차를 조정하고, 조직 전체 기준에서 핵심인재 적합성을 다시 검토한다. 단순히 성과 수준을 판별하는 데 그치는 것이 아니라, 조직의 방향성과 얼마나 부합하는지, 향후 리더로 성장했을 때 조직에 어떤 영향을 미칠 수 있는지까지 종합적으로 판단하는 과정이다. 특히 인사 조직뿐 아니라 경영진이 함께 참여해 평가 기준을 조직 차원에서 정렬한다는 점이 특징이다. 개별 평가 결과를 그대로 반영하기보다 공통 기준 아래 재검증하는 구조로, 특정 개인이 아닌 조직 전체의 판단을 통해 핵심인재를 선별한다. 박재선 이스트그룹 피플센터 센터장은 "하이이스트는 한 번 선발되면 계속 유지되는 구조가 아니라, 매년 재검증을 거쳐 풀인Full-In과 풀아웃Full-Out을 결정하는 체계로 운영되고 있다"며 "선발 시에도 해당 사실을 명확히 안내하고 성과와 조직 기여도를 지속적으로 확인하는 과정이 반복되면서, 선발된 인재들 역시 자연스럽게 책임감을 갖고 역할을 수행하고 있다"고 설명했다. .jpg) ▲ 이스트그룹의 인사를 이끄는 HR담당자들의 모습 리더십 경험으로 이어지는 성장 경로 하이이스트 제도는 리더십 트랙과 연계해 운영된다. 상반기 인사위원회 이후 조직 개편이 이뤄지는 과정에서 하이이스트 인원 일부는 'LTLeadership Training' 프로그램에 참여하게 된다. 조직·인사 관리뿐 아니라 재무적 관점까지 포함한 교육을 제공하며, 필요한 경우 MBA나 대학원 과정 참여를 제안하기도 한다. 비직책자 하이이스트에 대해서는 개인의 성과 역량과 조직 관리 역량을 구분해 접근한다. 높은 전문성과 성과를 보인다고 해서 곧바로 조직 운영 역량까지 갖춘 것으로 보지 않기 때문이다. 내부 진단을 통해 리더십 역량을 별도로 점검하고, 차기 팀장 직책 수행 가능성을 고려한 조직 관리 중심 교육을 진행한다. 리더십 트레이닝은 반기마다 1회씩 운영된다. 신임 직책자가 자주 맞닥뜨리는 커뮤니케이션과 인력 관리 이슈를 중심으로, 팀 단위 성과를 이끄는 리더의 역할을 익히도록 설계됐다. 이후 일정 수준 이상으로 판단될 경우, 조직 개편 시점에 맞춰 실제 직책을 부여하는 방식으로 연계된다. 핵심인재를 유지하는 A to Z 핵심인재 리텐션을 위해서는 다양한 보상과 기회 설계가 필수적이다. 이에 이스트그룹은 '하이이스트'에게 개인 맞춤형 보상을 토대로 장기 인센티브, 교육·성장 지원, 경영진과의 직접 소통 기회를 함께 제공하고 있다. 이를 통해 보상 체감도를 높이고, 조직에 머무르며 성과를 창출할 수 있는 환경을 구축했다. 동기 차이를 반영한 '선택형 보상 구조' 이스트그룹의 핵심인재 전략에서 가장 눈에 띄는 지점은 보상의 '설계 방식'에 있다. 단순히 보상 총량을 높이는 데 그치지 않고, 보상을 어떤 방식으로 구성하고 제공할 것인지에 초점을 맞춘 것이다. 이는 동일한 보상 체계만으로는 서로 다른 유형의 핵심인재를 효과적으로 유지하기 어렵다는 현실 인식에서 출발했다. 이에 따라 보상은 모든 핵심인재에게 일괄적으로 제공되는 것이 아니라, 개인의 상황과 필요에 따라 선택하고 조합하는 방식으로 운영된다. 핵심인재를 하나의 기준으로 묶기보다, 각기 다른 동기와 커리어 방향을 반영한 설계다. 개인이 스스로 의미 있는 보상 패키지를 구성할 수 있도록 하면서 보상에 대한 체감도를 높이고, 조직에 머무를 동기 또한 강화했다. 박재선 센터장은 ... 중략 ... |
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