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LS그룹은 전선, 전력기기, 동제련 등 전력과 소재 산업을 기반으로 성장해온 산업재 그룹이다. 글로벌 시장에서 꾸준히 입지를 넓혀온 가운데, 최근에는 배터리 소재, 전기차 부품, 반도체 소재 등 신사업으로 영역을 확장하며 사업 포트폴리오 전환에 속도를 내고 있다.
이 같은 변화는 사업 확장을 넘어 경영 방식과 인재 전략 전반의 전환으로 이어지고 있다. 기존 사업과 신사업을 동시에 추진하는 '양손잡이 경영'이 본격화되면서, 이를 실행으로 연결할 인재에 대한 요구도 함께 커지고 있는 것이다. 그렇다면 LS그룹이 정의하는 미래 핵심인재의 기준은 무엇이고, 이를 키워내기 위한 육성 방식은 어떻게 설계돼 있을까? 변화하는 사업 환경 속에서 LS그룹이 그려가는 인재 전략을 살펴본다. 새로운 인재 전략, '퓨처리스트'의 등장 LS그룹은 2022년, 경영진 변화 등을 계기로 새로운 비전을 수립하며 경영 방식 전환에 나섰다. 향후 10년을 내다보며 기존 사업을 안정적으로 성장시키는 동시에 배터리, 전기차, 반도체 소재 등 신사업을 함께 육성하겠다는 방향을 설정했고, 이에 대한 실행 전략으로 '양손잡이 경영'을 제시했다. 이를 실현하고자 LS그룹은 전기차 충전 사업을 위한 LS E-Link 설립, 배터리 소재 합작사 LS-L&F 배터리솔루션LLBS 출범, 황산니켈 등 신소재 영역으로의 투자 확대를 잇따라 추진하며 기존 전력·소재 사업과 신사업을 병행하는 이중 구조를 본격화했다. 또한 전 세계적인 전력 슈퍼사이클과 AI 기반 데이터센터 확산에 따른 전력 수요 급증이 맞물리면서 초고압 전선, 해저 케이블, 전력기기 등 기존 사업의 성장세도 빠르게 확대됐고, 이는 신사업 투자를 병행할 수 있는 수익의 기반이 됐다. 이러한 흐름 속에서 LS그룹은 2022년 23조 원 수준이던 자산을 2030년까지 50조 원으로 확대하겠다는 목표를 제시했고, 실제로 자산 증가 속도가 예상보다 빠르게 나타나면서 목표의 조기 달성까지 바라보고 있다. 그러나 숫자의 성장이 곧 전략의 완성을 의미하지는 않는다. 기존 사업은 안정성과 효율성을 기반으로 성과를 만들어내는 반면, 신사업은 불확실한 환경 속에서 방향을 설정하고 실행을 통해 결과를 만들어야 하는 영역이다. 성격이 전혀 다른 두 사업을 동시에 이해하고 실행할 수 있는 인재 없이는 양손잡이 경영도 선언에 그칠 수밖에 없다는 판단에 따라, LS는 새로운 미래형 핵심인재 개념 도입에 나섰다. 그렇게 탄생한 개념이 바로 '퓨처리스트'다. LS그룹이 정의하는 '퓨처리스트' 퓨처리스트는 기존 핵심인재 제도를 대체하는 개념은 아니다. LS그룹의 각 계열사는 기존에도 핵심인재 제도, HPIHigh Potential Individual, 석세션 플래닝 등을 통해 인재를 선발 및 육성해왔고, 해당 체계는 현재까지 그대로 유지되고 있다. 다만 양손잡이 경영이 본격화되면서, 기존의 기준만으로는 설명하기 어려운 새로운 유형의 인재를 정의할 필요성이 커졌다. 퓨처리스트는 그 필요에서 출발해 핵심인재의 기준을 확장시켰다. LS가 정의하는 퓨처리스트는 '오늘의 성과를 만들어내는 실행력과 미래를 읽는 통찰을 동시에 갖춘 인재'다. 정해진 기준 안에서 효율적으로 성과를 내는 '모범생형 인재'를 넘어, 시장 변화에 선제적으로 대응하고 기존과 다른 방식으로 사업 기회를 만들어낼 수 있어야 한다. '파괴적 혁신' '압도적 성과' '개척 정신'이 퓨처리스트의 핵심 기준으로 제시되는 이유다. 조준영 LS그룹 인사팀장은 "핵심 기준을 중심으로 하되 퓨처리스트를 명명하는 개별 역량은 고정돼 있지 않다"며 "초기에는 무탄소 에너지 전환과 같은 에너지 전환 대응 역량과 애자일 방식이 강조됐다면, 최근에는 AI 기반 산업 전환이 가속화되면서 AI 리터러시와 실행 역량이 핵심 요소로 떠오른 것처럼, 퓨처리스트의 기준은 시대와 사업의 변화에 따라 유기적으로 변모하고 있다"고 설명했다. 인재의 기준을 사례로 드러내는 'LS 퓨처리스트 어워즈' LS그룹은 퓨처리스트라는 인재상을 정의하는 데 그치지 않고, 이를 구체화하기 위한 장치로 올해 초 'LS 퓨처리스트 어워즈'를 신설했다. 퓨처리스트의 롤모델이 될 수 있는 스타플레이어를 선발해, 조직 내 공감과 실행을 동시에 이끌어내겠다는 취지다. 이 제도는 별도의 인재를 선발해 기준을 만드는 대신, 사업 현장에서 압도적인 성과를 창출한 사례를 발굴하고 이를 통해 인재상을 구체화하는 데 목적을 뒀다. 즉 성과로 검증된 스타플레이어를 제시해 조직이 공유할 수 있는 인재 기준을 형성하는 것이다. 포상 범위는 전 직군을 대상으로 설정했다. 영업·마케팅, 기술, 생산·현장 혁신 등 직무 구분 없이 모든 영역을 포함하며, 기존 사업과 신사업 역시 동일 선상에서 평가한다. 시상은 '영업·마케팅상' '기술상' '혁신상' '대상'으로 구분되며, 대상은 성과가 압도적이라고 판단될 때에만 수여된다. 평가 기준 역시 단순 실적을 넘어선다. 매출이나 이익 같은 결과뿐 아니라 '그 성과를 어떤 방식으로 만들어냈는지'가 핵심적으로 검토된다. 기존과 다른 접근으로 문제를 해결했는지, 차별성과 독창성이 있는지, 실질적인 경쟁우위를 창출했는지 등이 주요 판단 요소다. 여기에 적극성, 창의성, 전문성, 과제의 중요도와 난이도, 성과의 효과성, 조직 내 확산 가능성 등이 종합적으로 반영된다. 선발 절차는 단계적으로 진행된다. 지주사가 가이드라인을 제시하면 각 계열사가 자체 예선을 진행하며, 부문 공통 심의위원과 분야별 심의위원이 포상 적격 여부를 검토한다. 이후 본선에서는 발표와 질의응답을 통해 성과의 실질성과 차별성을 집중 검증하는 임원진 심의위원회를 거쳐 최종 수상자를 결정한다. 다만 제도는 초기 설계대로만 운영되지는 않았다. B2B 중심의 사업 구조상 성과가 개인이 아닌 팀 단위 프로젝트로 구현되는 경우가 많았기 때문이다. 이에 팀 단위 수상이 병행되면서, 팀 성과 안에서 개인의 기여를 구체적으로 식별하는 문제가 새로운 과제로 떠올랐다. 그럼에도 LS그룹은 스타플레이어를 기준점으로 제시하려면 개인 단위 성과를 명확히 확인하는 절차가 필수적이라는 판단 아래 개인의 기여를 식별하고 드러내는 과정을 ... 중략 ... |
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