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핵심인재 관리는 미래에 초점을 둔 인재 관리 방식을 의미한다. 우리나라 기업들이 핵심인재 관리에 관심을 갖고 제도를 도입하기 시작한 시기는 대체로 2000년대 초중반으로, 당시에는 미래 경영자 확보와 핵심 포지션에 대한 승계계획 수립이 주요 목적이었다. 이에 따라 선발 역시 성과가 우수한 인재를 중심으로 이루어졌다. 그러나 최근 들어 글로벌 기업과 국내 기업 모두에서 핵심인재 관리 방식이 빠르게 변화하고 있으며, 이에 따라 핵심인재와 제도를 재정의할 필요성이 제기되고 있다.
.jpg) 핵심인재 관리제도의 초기 운영 과거 핵심인재 관리는 사업 관리자, 임원, CEO 등 경영자로의 성장을 중심으로 운영되어 왔으며, 선발 대상과 운영 방식은 기업별로 상당한 차이를 보이며 발전해 왔다. 먼저 특정 분야 집중형 모델로는 GEGeneral Electric의 FMPFinancial Management Program를 들 수 있다. 1914년에 시작된 FMP는 전 세계 기업 역사상 가장 오래된 인재육성 프로그램 중 하나로, 당시 GE는 사업부 규모 확대에 따라 조직을 효율적으로 관리하기 위한 전사적 '재무 언어'의 필요성을 인식했다. 이에 단순 회계 인력이 아니라 기업 전체의 비즈니스 구조를 이해하고 엄격한 재무 규율Financial Discipline을 적용할 수 있는 전문 재경 인력을 내부에서 육성하고자 했으며, 이후 FMP는 직무 교육을 넘어 GE의 핵심인재 파이프라인으로 발전했다. 현재는 한국 주요 대학 및 대학원에서도 이 프로그램을 통해 인재를 채용하는 사례가 나타나고 있다. 또한 경력자를 중심으로 핵심인재를 별도로 선발하는 방식도 존재하는데, 대표적인 사례가 존슨앤존슨의 IRDPInternational Recruitment and Development Program이다. IRDP는 참여자들을 'Innovative Medicine'과 'MedTech' 등 핵심 사업부의 차세대 경영진으로 성장시키는 패스트트랙Fast Track 과정이다. 해당 프로그램은 글로벌 톱 비즈니스 스쿨의 MBA 졸업 예정자 또는 졸업생을 중심으로 하며, 입과 전 최소 3년 이상의 직무 경력을 요구한다. 이에 따라 기존 직원이 MBA 취득 후 IRDP로 재입사하는 사례도 나타난다. IRDP는 국가 단위 근무를 기반으로 하되 글로벌 연계성을 확보하는 구조로 운영된다. 한편 국내 기업들은 이와는 다소 다른 방식으로 핵심인재 제도를 운영해 왔으며, 주로 내부 선발 후 체계적인 육성을 통해 미래 경영자와 전문 인력을 양성하고 있다. 리더 후보군은 일반적으로 매니저급대리·과장급부터 선발되며, 역할 단계에 따라 차별화된 육성 프로그램이 제공된다. 선발 과정에서는 과거 성과와 미래 잠재력을 함께 평가하며, 평가센터Assessment Center 방식이 활용된다. 또한 GE와 유사하게 전체 인원의 일정 비율을 핵심인재 풀로 설정해 운영하는 경우가 많다. 다만 금전적 보상보다는 핵심직무 순환, 차별화된 교육, 중요 프로젝트 참여 기회 제공 등 성장 중심의 육성 방식이 중심이 되어 인재를 개발하는 구조를 갖고 있다. 핵심인재 관리제도의 새로운 변화 방향 핵심인재 관리제도는 기존의 틀을 유지하면서도 직무 중심 세분화, 선발 대상 확대, 보상 및 육성의 차별화 강화, 그리고 평가센터 기반 선발 기법의 고도화라는 네 가지 축을 중심으로 진화하고 있다. 우선 핵심인재 제도는 직무 특성을 반영하는 방향으로 재편되고 있다. 글로벌 기업의 사례를 보면, 존슨앤존슨은 기존 IRDP를 LDPLeadership Development Program로 확대하면서 대상 범위를 대학 졸업자, 석사, 박사 등으로 넓혔고, 경력 3년 미만의 주니어 직원을 중심으로 운영하는 구조를 유지하고 있다. 또한 재무, 인사, 사업, 마케팅, 물류, 연구개발, 공급망 관리, 기술 등 다양한 직무로 대상 영역을 확장하면서 직무 전문성과 미래 리더로서의 성장 잠재력을 동시에 개발하는 방향으로 전환하고 있다. 핵심인재 선발 대상 또한 기존 경력직 중심에서 ... 중략 ... |
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