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최근 글로벌 빅테크 기업들이 단행한 대규모 인력 조정은 단순한 감축이 아니다. 이는 AI가 인간의 기능적 노동을 빠르게 대체하는 흐름 속에서, 조직의 중심을 '운영'에서 '전략'으로 이동시키는 구조적 재편이다. 이러한 변화는 HR에도 그대로 적용되고 있으며, 오히려 HR이 가장 먼저 영향을 받는 영역일 수 있다.
실제로 급여 계산, 근태 관리, 규정 안내처럼 규칙 기반의 업무는 이미 AI와 자동화 시스템으로 빠르게 넘어가고 있다. 이 과정은 단순한 효율화가 아니라 HR 기능과 역할 정의 자체를 다시 쓰는 단계로 확장되고 있다. 이처럼 HR의 업무 구조가 빠르게 재편되는 상황에서, 기술을 익히는 것보다도 더욱 중요한 것은 변화를 받아들이는 태도다. "그건 제 업무가 아닙니다"라고 선을 긋는 순간, HR의 역할은 결국 축소될 수밖에 없다. 과거의 업무 구분에 머무르는 HR의 자리는 점점 사라지고 있다. .jpg) 한계에 봉착한 기능 중심 HR 이제 HR은 내부의 기능적 구분부터 유연하게 허물어야 한다. 채용, 보상, 교육처럼 특정 파트로 나뉜 전문성은 AI 시대에 더 이상 경쟁력이 되기 어렵기 때문이다. 자동화로 반복적인 행정이나 데이터 분석 업무가 줄어든 지금, HR에게 필요한 것은 깊이보다는 업무 경계를 넘나들며 역할을 확장하는 능력이다. 특히 최근처럼 조직 변화 속도가 빨라질수록, 단일 기능만으로 대응할 수 있는 이슈는 점점 줄어들고 있다. 많은 조직에서 HR 기능 간 경계가 이미 흐려지고 있는 것도 같은 맥락이다. 따라서 한 명의 담당자가 인사의 전 영역을 통합적으로 이해하고 설계하는 'Full-stack HR'로 거듭나는 과정이 필수적이다. 이는 단순히 일을 늘리는 것이 아니라, HR의 기술적·철학적 완성도를 높이기 위한 생존 전략이다. 예를 들어 평가보상 담당자는 단순히 숫자를 맞추는 것을 넘어, 그 숫자가 조직의 성과와 어떤 상관관계를 맺고 구성원의 동기부여 체계를 어떻게 흔드는지까지 통찰할 수 있어야 한다. 조직문화 담당자 역시 마찬가지다. 사람들의 동기에 가장 강력한 영향을 미치는 보상과 평가의 메커니즘을 배제한 채, 단순한 이벤트나 워크숍, 리더십 세미나만으로 문화를 만들려는 시도에는 분명한 한계가 있다. 결국 평가와 보상이 조직에 미치는 실질적인 영향을 이해하고 그 설계 과정에 직접 참여할 때, 조직문화는 비로소 겉도는 구호가 아닌 실재하는 시스템으로 작동한다. 채용담당자 역시 단순히 빈자리를 채우는 것을 넘어, 우리 조직에서 핵심인재로 성장하는 이들의 공통적인 특성이 무엇인지 육성 관점에서의 데이터와 통찰을 갖춰야 한다. 특히 고충 상담을 맡는 HR이라면 노무 지식을 넘어 민·형사 법률 감각까지 갖춰야 한다. AI가 실시간으로 분석해 주는 법률 지식으로 무장한 직원들은 더 높은 수준의 대응을 요구하고 있기 때문이다. 리더십 이론과 실제, 회사 내부 정치공학, 구성원 개개인의 특성과 배경에 대한 완벽한 숙지는 말할 것도 없다. 결국 HR의 전문성은 특정 영역의 숙련도가 아니라, 전체를 통합적으로 이해하는 능력으로 이동하고 있다. 'Human Resources'를 넘어 'All Affairs'로 HR의 역할은 조직 전체의 모세혈관을 잇는 전략적 신경계의 역할로 이동해야 한다. 'Human Resources'를 넘어 조직의 모든 일을 다루는 'All Affairs'로의 진화가 필요하다. 이러한 변화는 단순한 역할 확대가 아니라, HR이 조직 운영 구조 안으로 깊숙이 들어가는 것을 의미한다. 이를 위해 HR담당자는 총무, 전략, PMO, 마케팅, 영업, 생산, 품질 등 다양한 직무에 실제로 관여하며 업무 경계를 파괴해야 한다. 하지만 현장의 언어를 모른 채 데이터만 다루는 HR은 신뢰를 얻기 어렵다. 따라서 현장 부서와의 겸직이나 순환 근무를 통해 비즈니스 실무와 거버넌스가 실제로 어떻게 작동하는지 몸소 체득하는 과정이 필요하다. 현장의 치열함과 그 안에서 표출되는 실질적인 갈등 구조를 깊숙이 파악한 HR담당자만이 비즈니스를 위한 의사결정을 내리고 문제를 해결할 수 있기 때문이다. 이러한 확장은 HR에게 다각적인 페르소나를 요구한다. 이제 HR은 임직원의 지친 마음을 어루만지는 상담가가 되어야 하며, 구성원의 미래를 함께 고민하는 커리어 코치와 조직 내 얽힌 이해관계를 푸는 갈등 조정자의 역할을 자처해야 한다. 아울러 현장의 구성원들이 마주하는 모호하고 애매한 문제들에 대해 명쾌한 답을 내려주는 가이드가 되는 동시에, 조직의 원칙을 지키는 가디언Guardian이자 때로는 냉철한 감시자의 역할까지 수행해야 한다. 이러한 전천후 해결사로서의 면모는 HR이 단순히 지원 부서에 머물지 않고 조직의 중심부에서 움직이고 있음을 증명하는 지표가 된다. AI 시대에도 남는 HR의 본질 HR이 현장 깊숙이 들어가야 하는 이유는 결국 '정치공학적 감각'을 확보하기 위함이다. HR은 사람의 마음과 이해관계를 다루는 예술의 영역을 가지고 있다. 이는 AI가 결코 도달할 수 없는 인간 HR만의 필살기로, 대표적인 예가 승진과 발탁 과정이다. 경영진이 전략적 판단에 따라 특정 인물을 발탁하고자 할 때, HR은 경영진의 의중을 정확히 읽어내면서도 구성원들에게 해당 인사의 명분과 당위성을 설득력 있게 전달해 공감대를 끌어내야 한다. 경영자가 신뢰하는 인물을 승진시키면서도 동시에 조직 전체에 그 결정의 합리성을 각인시키는 것은 예술에 가까운 커뮤니케이션 영역이다. 이러한 정무적 판단력은 현장의 실질적인 거버넌스와 권력의 흐름을 장악한 HR만이 발휘할 수 있는 전문성이기도 하다. 이처럼 기술이 발전하고 업무 환경이 차가워질수록 더욱 빛을 발하는 것은 설득, 협상, 공감 등 복잡한 이해관계를 조정하는 '사회적 지능'이다. "그건 제 업무가 아닙니다"라는 말이 사라진 자리에 비로소 조직의 미래를 설계하는 아키텍트Architect로서의 HR이 존재할 수 있다. 내부의 관성과 저항을 깨는 과정은 힘들겠지만, 영역을 제한하지 않는 무한한 확장을 선택하는 것만이 AI 시대 HR의 생존법이자 조직을 승리로 이끄는 방안이 될 수 있지 않을까? AI 시대에 HR이 살아남는 방법은 명확하다. 자신의 역할을 '인사'에 가두지 않는 것, 조직의 모든 일을 다루는 'All Affairs'로 확장하는 것이다. * 신성진 이사는 롯데인재개발원, LG전자, 쿠팡 등을 거치며 HR 분야에서 폭넓은 경험을 쌓았다. 현재는 휴젤 인재개발실장으로서 HR과 PR 기능을 함께 총괄하고 있다. HR 부서에 대한 반감과 저항이 커지는 오늘날의 경영환경 속에서, 임직원의 긍정적인 경험을 설계하고 공감 기반의 변화를 이끌어내는 데 집중하고 있다. |
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