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불안정하고Brittle, 불안하며Anxious, 비선형적이고Non-linear, 이해하기 어려운Incomprehensible 'BANI' 환경에서 조직의 일하는 방식은 흔들리고 있다. 우선순위는 계속 바뀌고, 협업 요청은 끊임없이 이어지며, 구성원들은 하루 종일 바쁘게 일한다. 그러나 퇴근 후에는 아이러니하게도 "오늘 무엇을 했는지 모르겠다"는 공허함을 느끼는 경우가 많다. 이러한 상태는 단순한 피로가 아니다. 겉으로는 열심히 일하고 있지만 실제로는 성장이 축적되지 않는 상태, 즉 '가짜 몰입Pseudo-flow'이 조직 전반에 확산되고 있다.
.jpg) 왜 열심히 일할수록 더 지치는가 업무 중간에 반복적으로 끼어드는 메시지와 요청은 집중을 깨뜨리고 생산성을 떨어뜨린다. 멀티태스킹 환경에서는 인지 전환이 반복되면서 피로가 빠르게 누적된다. 결국 문제의 본질은 '일을 얼마나 많이 하느냐'가 아니라, '얼마나 집중해서 일할 수 있느냐'에 있다. 이때 중요한 것이 몰입 환경이다. 방해 요소가 줄어들고 한 가지 일에 집중할 수 있을 때 성과는 자연스럽게 높아진다. 다만 몰입 상태는 에너지 소모가 크기 때문에, 휴식과 소진 관리가 함께 이뤄지지 않으면 번아웃으로 이어질 수 있다. 문제는 이러한 환경이 개인의 노력만으로 만들어지지 않는다는 점이다. 많은 조직은 불확실성이 커질수록 속도와 통제를 강화하는 방식으로 대응한다. 그러나 이는 오히려 집중을 방해하고, 구성원의 에너지를 분산시키는 결과를 낳는다. 단기적으로는 성과가 나는 것처럼 보일 수 있지만, 장기적으로는 조직의 지속적인 성과와 적응력을 떨어뜨린다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 결국 리더십이 달라져야 한다. 이제 리더는 단순히 일을 관리하는 것이 아니라, 구성원들이 일하는 과정에서 에너지를 생산하고, 유지할 수 있도록 '환경을 설계하는 것'에 집중해야 한다. 이때 에너지는 개인의 의지나 체력이 아니라 ▲내가 존중받고 있다는 느낌 ▲이 일이 의미 있다는 감각 ▲내가 성장하고 있다는 확신에 기반해 생성된다. 이 세 가지가 유지될 때, 구성원은 더 오래, 더 건강하게, 더 높은 성과를 낼 수 있다. 실행 포인트 1 깊이 일할 수 있는 환경 만들기 신경미학Neuroaesthetics 연구에 따르면, 깊은 몰입은 뇌의 한 부분이 활성화되는 현상이 아니라, 인지·감각·신체의 신경 시스템이 통합적으로 동원돼 일어나는 창발적 상태다. 이는 단순히 심리학적 선호가 아닌, 신경 과학의 기초 위에서 설명되는 인간의 작동 원리다. 이러한 원리를 작동시켜 진짜 몰입을 이끌어낼 조건은 명확하다. 자율성, 기술 수준에 맞는 적절한 도전Challenge-Skill Balance, 그리고 명확한 피드백이다. 리더의 실무적 역할은 이 조건들을 의도적으로 설계하는 것이다. 파편화된 멀티태스킹을 지양하고, 구성원이 한 가지 일에 깊이 몰입할 시간적 여유를 보장해야 한다. 나아가 구성원이 자신의 강점을 발휘하면서도 약간의 불편함과 도전을 느끼도록 하는 업무 배치가 진짜 몰입의 출발점이다. 이 같은 방향성은 '집중 시간 확보'에 투자하고 있는 글로벌 IT 기업들의 협업 방식에도 영향을 주고 있다. 회의를 줄이고, 불필요한 협업 요청을 통제하며, 깊이 일할 수 있는 시간을 확보하는 방식이다. 예를 들어 한 기업은 회의 시간을 전사적으로 줄이고, 하루 일과 중 일정 시간은 '집중 작업 시간'으로 보호했으며, 메신저에 바로 답하지 않아도 되는 문화를 조성함으로써 변화를 시도했다. 그 결과 구성원들의 피로는 줄고 업무 생산성은 오히려 높아졌다. 이처럼 리더가 실무적으로 할 수 있는 행동은 명확하다. 회의와 협업 요청의 총량을 관리하고, 구성원이 한 번에 한 가지 일에 집중할 수 있도록 환경을 정리하며, 업무 난이도를 개인 역량과 맞추는 것이다. 핵심은 일을 많이 시키는 것이 아니라, 깊이 있게 일할 수 있도록 만드는 데 있다. 실행 포인트 2 '내가 중요한 사람'이라는 감각 만들기 구성원이 지치지 않고 일하기 위해서는 자신이 조직에서 중요한 존재라고 인식하는 감각이 필요하다. 관계 기반 신뢰가 높은 팀일수록 몰입 수준이 높게 나타난다는 연구 결과도 이를 뒷받침한다. 이를 위해 리더는 정기적으로 일대일 대화를 진행하고, 구성원을 의사결정 과정에 참여시키며, 기여에 대해 구체적으로 인정하고, 실패를 이야기할 수 있는 분위기를 만들어야 한다. 이때 중요한 것은 단순한 칭찬이 아니라, "당신 덕분에 결과가 달라진다"는 메시지를 지속적으로 전달하는 것이다. 실행 포인트 3 업무를 '내 일'로 만들기 구성원이 자신의 일을 스스로 조정할 수 있을 때, 업무는 단순한 과제가 아니라 성장의 기회가 된다. 실제로 일부 글로벌 기업들은 프로젝트 내 역할을 일부 스스로 조정하게 하고, 개인의 강점에 맞게 업무 비중을 바꾸며, 개선 아이디어를 평가에 반영하는 방식을 도입하고 있다. 이러한 환경에서는 구성원의 만족도가 높아지고, 이직 의도는 낮아진다. 리더 또한 구성원들이 자신이 수행 중인 업무의 가치를 파악할 수 있도록 해야 한다. 업무 방식에 대한 선택권을 주고, 역할의 경계를 지나치게 고정하지 않으며, 새로운 시도를 장려하는 기준을 마련하는 것이다. 이는 단순한 복지가 아니라, 조직의 혁신과 학습을 만드는 기반이 된다. AI와 자동화로 속도와 효율성을 높이는 것은 더 이상 차별화된 요소가 아니다. 오히려 지나친 속도 경쟁은 조직 전체를 쉽게 지치게 만든다. 따라서 앞으로의 리더십은 얼마나 빠르게 통제하는가가 아니라, 얼마나 오래 건강하게 성과를 낼 수 있는 구조를 만드는가에 달려 있다. 구성원의 시간을 관리하는 리더에서, 에너지가 만들어지고 순환되는 환경을 설계하는 리더로의 전환이 BANI 시대 조직의 성과를 좌우하게 될 것이다. 단순한 바쁨이 만들어내는 '가짜 몰입'은 에너지를 태워 나를 지워버리지만, 앞서 언급한 세 가지 기둥이 뒷받침된 '진짜 몰입'은 하얗게 불태운 재 속에서도 온전한 자아와 성장을 남긴다. 원치 않는 타이밍에 강제로 끝나버리지 않는 지속가능한 몰입 환경을 조성해주는 리더가 많을수록 건강한 에너지의 순환 속에서 조직의 미래가 밝아짐을 기억하자. * 김나정 교수는 국민대학교에서 조직행동, 인사관리, 커리어 연구를 중심으로 강의와 연구를 수행하고 있다. 긍정조직심리학, 지속가능한 커리어, 관계적 에너지 등 인간의 성장과 일의 의미를 탐구하는 연구를 진행해 왔으며, 'Academy of Management Learning and Education' 'Human Resource Management' 'Journal of Vocational Behavior' 등 주요 국제 학술지에 논문을 발표했다. 최근에는 AI 시대 조직에서의 몰입, 에너지, 리더십의 변화를 주제로 연구와 강연을 이어가고 있다. |
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