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조직에서 성과에 대한 평가면담이 이루어지는 날이면, 어느 회의실에서나 따뜻한 대화가 들려온다. 리더와 구성원이 마주 앉아 한 해 동안의 성과를 돌아보고, 평가 결과와 향후 방향을 공유하며 가슴속에 담아두었던 이야기를 나누는 시간이다. 면담은 대개 구성원의 노력을 언급하는 말로 시작된다. 리더는 그동안의 수고를 인정하고, 해당 구성원의 노력이 충분히 보였다는 점을 강조하며 대화를 연다.
이후 평가 결과가 전달된다. 상대적으로 만족스럽지 못한 결과를 얻은 구성원에게 리더는 이번 평가등급이 기대에 미치지 못하는 수준임을 설명하며, 상대평가 구조상 불가피한 측면이 있었다고 덧붙인다. 동시에 다양한 시도를 통해 구성원이 성장해 왔다는 점을 언급하며, 이러한 경험이 앞으로의 커리어에 자산이 될 것이라고 말한다. 이미 정해진 올해의 결과는 받아들이고, 내년 목표를 어떻게 달성할지 함께 논의하자는 제안으로 면담은 마무리된다. .jpg) 샌드위치 화법의 함정 앞서 소개한 과정은 겉으로 보기에는 격려와 피드백이 오가는 훈훈한 장면처럼 보인다. 리더는 칭찬으로 시작해 격려로 끝내는 '샌드위치 화법'을 충실히 활용하며, 낮은 등급을 통보해야 하는 심리적 부담 속에서도 구성원의 사기를 꺾지 않기 위해 애쓴다. 성장이라는 메시지까지 덧붙였으니, 리더로서 해야 할 역할은 충분히 수행했다고 느낄 수 있다. 그러나 회의실 문을 닫고 나가는 구성원의 생각은 다르다. 평가 기준이 무엇이었는지에 대한 의문이 먼저 떠오르고, 그동안의 노력이 제대로 반영되지 않았다는 인식이 뒤따른다. 성장이라는 표현은 격려로 받아들여지기보다, 불리한 결과를 정당화하기 위한 말처럼 느껴진다. 구성원은 이러한 면담을 통해 자신의 노력이 인정받지 못했다고 판단하고, 리더에 대한 신뢰를 거두게 된다. 이처럼 리더는 '성장을 위한 피드백'을 주었다고 생각하지만, 구성원은 이를 '불공정한 통보를 전달하기 위한 가스라이팅'이라고 받아들인다. 같은 공간에서 같은 언어로 대화했음에도, 두 사람은 전혀 다른 세계에 머물러 있는 셈이다. 평가 시즌만 되면 리더와 구성원은 왜 서로 다른 곳을 바라보며 갈등할까? 리더들이 성과관리 방법론을 몰라서일까? 그렇지 않다. 대부분의 리더는 '앞으로 더 나은 성과를 만들기 위해 돕는 소통방법'이라는 피드백의 교과서적인정의를 이미 충분히 알고 있다. 문제는 방법을 몰라서가 아니라, '평가라는 상황이 인간의 뇌에 미치는 영향'을 간과한 점이다. 뇌과학으로 설명하는 평가면담의 불편한 진실 평가 시즌이 고통스러운 근본적인 이유는 뇌과학적으로 설명이 가능하다. 평가라는 행위 자체가 인간에게는 생존을 위협하는 부정적 자극으로 인식되기 때문이다. 인간은 본능적으로 '이기적 편향Self-serving Bias'을 가진다. 나에게는 관대하고 남에게는 엄격한 인지 편향은 조직에서도 흔히 나타난다. 조직진단 과정에서 구성원들과 이야기를 나누다 보면, 구성원은 "나는 잘하고 있는데 조직이 문제"라고 말하고, 리더는 "나는 좋은 리더십을 발휘하는데 구성원이 따라오지 못한다"고 말한다. 이는 인간의 뇌가 인지적 부하를 줄이고 자존감을 지키기 위해 선택한 합리적인 생존 전략이다. 이러한 편향을 가진 상태에서 'B등급'과 같이 기대보다 낮은 평가를 마주하면 어떻게 될까? 데이비드 록David Rock의 SCARF 모델에 따르면, 인간은 사회적 상황에서 지위Status, 확실성Certainty, 자율성Autonomy, 관계성Relatedness, 공정성Fairness의 욕구가 위협받을 때 강한 스트레스를 느낀다. "상대평가라 B등급을 주게 됐다"라는 말을 듣는 순간, 구성원은 ... 중략 ... |
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