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최근 글로벌 기업들의 행보를 보면 조직개편은 더 이상 특별한 선택이 아니다. 글로벌 컨설팅 기업 액센츄어Accenture는 77만 명에 이르는 전 세계 조직을 대상으로 역대 최대 규모의 조직개편을 단행하며, 최고경영자가 직접 나서서 변화의 배경과 방향을 설명하는 소통 전략을 선택했다. 이는 조직개편이 단순한 구조 조정이 아니라, 전사적 메시지 관리와 리더십 개입 없이는 성공할 수 없는 중대한 변화임을 보여준다.
.jpg) 대형 IT 기업과 제조 기업들 역시 예외는 아니다. 아마존Amazon, 마이크로소프트Microsoft, 네슬레Nestle, 셰브론Chevron 등 글로벌 기업들은 매출 성장 둔화, 디지털 전환 가속, 사업 포트폴리오 재편이라는 압박 속에서 대규모 조직개편과 인력 구조조정을 이어가고 있다. 이러한 움직임은 경기 침체에 따른 단기적 비용 절감 차원을 넘어, AI 시대에 미래 경쟁력을 확보하기 위한 전략적 선택으로 해석된다. 이 같은 흐름은 한국 기업에서도 그대로 나타나고 있다. 국내 대기업들은 핵심 사업 중심으로 조직을 재편하고, 비핵심 영역을 정리하거나 분사·매각하는 방식으로 사업 구조를 조정하고 있다. 동시에 인수합병과 사업 재편이 늘어나면서 조직 구조 역시 수시로 다시 설계되고 있다. 조직개편이 전략 변화에 따라 반복적으로 발생하는 상시 경영 활동으로 자리 잡은 것이다. 그렇다면 빠르게 바뀌는 조직도에 맞춰 우리의 일하는 방식도 함께 바뀌고 있을까? 많은 기업에서 조직개편 이후 역할과 책임이 불분명해지고, 협업은 늘었지만 의사결정 속도는 오히려 느려졌다는 목소리가 나온다. 구조는 바뀌었지만, 사람과 일의 연결 방식은 그대로인 상태다. 바로 이 지점에서 HR이 어떤 역할을 하느냐에 따라 조직개편의 성패가 좌우된다. 조직개편이 전략적 필요에 의해 반복되는 시대일수록, 사람과 일을 연결하는 관점 없이 진행된 변화는 쉽게 작동하지 않는다. 조직개편이 구조 변화에 머무를 것인지, 아니면 실제 성과와 일의 변화를 만들어낼 것인지는 HR이 어디까지, 어떻게 개입하느냐에 달려 있다. 조직개편에서 HR의 위치 조직개편이 잦아질수록 HR의 역할은 확대된다. 그러나 많은 기업에서 HR의 위상은 여전히 모호하다. 일부 기업에서는 HR이 조직개편의 전 과정을 총괄하지만, 일반적으로는 경영진과 전략 조직이 개편 방향과 구조를 설계하고, HR은 이후 인사 발령과 제도 정비를 수행하는 실행 조직에 머무는 경우가 많다. 조직이 제대로 작동하지 않을 때 비로소 HR이 문제 해결의 중심에 서는 구조다. 이러한 역할 구조는 조직개편이 '구조 설계의 문제'라는 전제에서 출발한다. 조직도를 다시 그리고 라인을 조정하면, 나머지는 현장에서 자연스럽게 해결될 것이라는 기대이다. 하지만 실제 현장에서 발생하는 문제는 대부분 구조의 문제가 아니라 사람과 일의 연결 방식에서 비롯된다. 역할이 바뀌었지만 책임은 명확하지 않고, 협업이 늘었지만 최종 결정권자는 적합하지 않거나 보이지 않는 상황이 반복된다. 바로 이 지점에서 HR의 위치를 다시 정의할 필요가 있다. 조직개편에서 HR은 단순한 실행 주체가 아니라, 조직 구조와 사람이 만나는 접점에서 질문을 던지는 설계 파트너여야 한다. '조직을 어떻게 나눌 것인가'보다 '그 조직 안에서 누가 어떤 역할로 어떻게 일할 것인가'를 함께 설계하는 역할이 HR의 본질적인 가치이다. 그럼에도 많은 조직에서 HR은 여전히 '사후 대응자'의 역할에 머문다. 조직개편 이후 발생하는 혼란을 수습하고, 인력 재배치에 따른 불만을 관리하며, 평가보상 체계를 급히 맞추는 역할이 반복된다. 이 경우 HR은 늘 바쁘지만, 조직개편의 방향이나 설계에는 영향력을 갖기 어렵다. 결과적으로 조직개편의 근본적인 문제는 해결되지 않은 채, 다음 개편으로 이어진다. 조직개편이 상시화된 환경에서는 HR의 위치 역시 달라져야 한다. HR은 조직개편의 결과를 실행하는 조직이 아니라, ... 중략 ... |
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