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2026년의 경영 환경은 과거와 질적으로 다른 국면을 맞이하고 있다. AI가 업무 프로세스 내로 깊숙이 들어왔고, 구성원들은 더 이상 회사의 비전만으로 움직이지 않는다. 연말이 되면 많은 담당자가 으레 내년도 혁신 계획을 세우지만, 맥킨지와 존 코터가 수십 년간 경고해 온 '변화관리 프로젝트의 70%가 실패한다'는 통계는 2026년에도 여전히 유효하다.
우리가 최첨단 협업 툴과 정교한 제도를 도입하고도 조직문화 혁신에 실패하는 이유는 대다수 리더가 '시스템Hardware'을 바꾸면 구성원들이 알아서 적응할 것이라는 기술적 착각에 빠져 있기 때문이다. 하지만 조직문화란 겉으로 드러난 구호가 아니라 구성원들의 내면에 깊이 뿌리박힌 '암묵적인 기본 가정Basic Assumptions'이다. 2026년의 혁신이 유독 어려운 이유는 외부 환경은 빛의 속도로 변하는데, 구성원들의 '가정'은 과거의 관성에 머물러 있기 때문이다. 이 간극을 메우지 못하면, 훌륭한 전략도 공허한 메아리가 될 뿐이다. .jpg) 조직문화 혁신의 실패 이유, '변화 저항 가정' 에드가 샤인은 조직문화를 '외부 환경에 적응하고 내부 통합을 이루는 과정에서 학습된 기본적인 가정Basic Assumptions들의 총체'라고 정의했다. 여기서 가정이란 구성원들 사이에 암묵적으로 공유된 믿음이나 전제를 말한다. 예를 들어 '우리 회사에서 승진하려면 야근은 필수'라거나 '임원 앞에서는 반대 의견을 내지 않는 것이 예의다'와 같은 불문율들이 바로 그것이다. 누군가에게는 이것이 확고한 신념일 수도 있고, 또 누군가에게는 조직에서 살아남기 위해 억지로 받아들인 생존 전략일 수도 있다. 중요한 것은 우리가 혁신하고자 하는 대상이 눈에 보이지 않는 '믿음의 체계'라는 점이다. 기억해야 할 사실은 이 가정들이 고정불변의 진리가 아니라는 점이다. 외부 환경, 구성원, 사용 도구에 따라 가정도 끊임없이 변화한다. 가장 이상적인 시나리오는 외부 환경이 급변할 때 내부의 일하는 방식시스템이 바뀌고, 그 과정에서 구성원들이 새로운 방식이 더 효과적이라는 사실을 학습함으로써 가정까지 자연스럽게 진화하는 것이다. 이론적으로는 환경에 적응하기 위해 시스템을 바꾸면 문화가정도 따라와야 하나, 현실은 다르다. 바로 이 지점에서 수많은 혁신이 좌초되고, 실패의 원인으로 지목되는 단골손님은 언제나 '조직문화'다. 새로운 일하는 방식에서 '무엇이 옳고, 효과적인가'를 학습하려면, 그 과정에 맞게 기존의 '가정' 역시 함께 변화돼야 하는데, 왜 문제가 발생한 것일까? 이 의문에는 '가정이 변화되지 않았다'가 아니라, '가정이 변화를 저항하는 방향으로 강화됐다'가 올바른 대답이다. 더 정확히는 외부 환경의 변화에 적응하기 위한 조직의 변화에 저항하는 방향으로 내부 구성원들의 정서를 통합하는 '가정'이 생겨난 것일 수도 있고, 애초에 존재했던 변화에 반대되는 가정이 조직 전반에 확산됐거나 한층 강화된 것일 수 있다. 새로운 방식이 낯설고 불안하기 때문에 익숙한 과거의 방식을 '더 옳은 것'으로 믿어버리는 집단적 방어 기제가 작동한 것이다. 조직문화 혁신은 결국 시장과 고객, 경쟁사라는 외부 환경의 변화에 적응하기 위한 생존 투쟁임에도 시스템을 바꾸려 할 때 가장 먼저 부딪히는 벽은 외부의 적이 아니라, 내부 구성원들의 마음속에 형성되는 강력한 '변화 저항 가정'들이다. '굳이 바꿀 필요가 없다'거나 '변화는 우리에게 해롭다'는 믿음들은 혁신 과정에서 필연적으로 발생한다. 따라서 오늘날 혁신 과정에서의 핵심은 '자연 발생하는 저항 가정들을 어떻게 관리할 것이냐Process'에 대한 심리적 전략이다. '변화 저항 가정' 관리의 해답 조직문화 혁신 과정에서 당신이 가장 먼저 버려야 할 것은 바로 "시스템이 바뀌면 알아서 적응할 것"이라는 착각이다. 이제 이 착각을 넘어, 성공적인 혁신을 위해 기획 단계에서 반드시 고민해야 할 심리적 승부처들을 구체적으로 살펴보자. '생존 불안'을 자극할 요소 준비 조직문화 혁신을 위해 가장 먼저 갖춰야 할 것은 '생존 불안Survival Anxiety'의 확보다. 생존 불안이란 구성원들이 "지금처럼 일하거나 관계를 맺으면 불이익을 당할 수 있다"고 느끼는 상태를 말한다. 만약 현상 유지에 아무런 손해가 없다면, 혁신은 "왜 굳이 그래야 하는데?"라는 내부 저항에 부딪히게 된다. 그래서 조직문화 혁신은 단순한 캠페인이 아니라, 평가보상과 같은 공식적인 시스템이나 권한의 변화와 반드시 연동되어야 한다. 문제는 혁신의 규모에 따라 이 생존 불안의 작동 방식이 달라진다는 점이다. 대규모 혁신은 최고 경영자의 선언이나 대대적인 제도 개편이 동반되므로, 구성원들은 자연스럽게 "변하지 않으면 안 된다"는 위기감을 느낀다. 하지만 부서 이기주의 타파나 소통 개선과 같은 작은 혁신은 이러한 생존 불안을 제대로 자극하지 못한 채 출발하기 때문에 실패한다. 변화가 일어나려면 "협의 과정에서 개선안이 도출되지 않으면 우리 모두에게 불이익이 생긴다"는 전제 조건이 먼저 깔려 있어야 한다. 그래야 구성원들은 불편을 감수하고서라도 치열하게 토론하고 협력한다. 이 지점에서 리더는 자신이 가진 재량권과 권한을 사용해, 변화하지 않았을 때의 불이익을 가시화함으로써 하부 조직의 생존 불안을 인위적으로라도 자극해야 한다. ... 중략 ... |
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