|
"우리 회사에서 정년까지 일할 수 있을까?"라는 질문에 자신 있게 "그렇다"고 답할 수 있는 HR담당자는 아마 거의 없을 것이다. 실제로 기술 혁신과 AI의 급속한 도입은 노동시장의 근본 전제를 바꾸고 있다. 특정 역량의 수명은 3년을 넘기기 어렵고, 기업은 생존을 위해 끊임없이 조직과 인재 구조를 바꾸고 있다. 과거 HR이 전제했던 '장기 고용'의 약속은 이제 기업과 개인 모두에게 현실적이지 않은 목표가 됐다.
그렇다면 HR은 구성원에게 무엇을 약속할 수 있을까? 필자는 그 답이 '고용가능성Employability'의 확보와 지원에 있다고 생각한다. 이는 과거의 '장기 고용' 대신 HR이 제시해야 할 새로운 심리적 계약이다. 고용가능성이란 개인이 변화 속에서도 지속적으로 가치를 창출하며 일할 수 있는 힘이며, 구성원 개개인의 고용가능성이 모여 조직의 지속 성장 역량을 형성한다. 고용가능성을 단순히 '채용될 가능성'으로 정의하는 것은 불충분하다. 세계경제포럼WEF과 OECD는 미래 경쟁력의 핵심으로 적응적 문제해결력, 학습 민첩성, 스킬 전환 능력을 꼽는다. 진정한 고용가능성은 ▲원하는 시점에 적합한 일을 선택·획득할 수 있는 능력 ▲변화하는 환경에 적응하고 커리어를 지속 유지하는 힘 ▲필요시 조직 소속을 넘어 프리랜서, 프로젝트, 창업 등 새로운 일의 형태로 전환할 수 있는 유연성이 결합될 때 발현되며, 이제 고용가능성은 개인의 경력개발 차원을 넘어 기업의 지속가능성과 인재 경쟁력을 좌우하는 전략적 영역이 됐다. .jpg) 고용가능성을 구축하는 엔진 고용가능성을 체계적으로 구축하기 위해서는 '행동 역량Behavioral Engine'과 '시장 스킬Market Skill Engine'이라는 두 개의 엔진이 필요하다. 행동 역량 - 장기 고용가능성의 기반 '행동 역량'이란 환경이 변하더라도 개인이 꾸준히 성장하고 성과를 유지할 수 있게 하는 내적 근력을 의미한다. 구성원 관점에서 이는 '어디서든 일할 수 있는 기초 체력'이고, HR 관점에서는 인재 투자 리스크를 줄이는 안전장치다. 예를 들어 이직률 분석 시, 단순히 보상 불만으로 해석하기보다 '구성원이 성장의 기회를 인식하지 못했는가'를 함께 점검하면 조직의 행동 역량 수준을 가늠할 수 있는데, 구체적으로는 다음의 핵심 역량들을 토대로 점검할 수 있다. · 학습 민첩성 : 새로운 지식·기술을 빠르게 습득하고 실무 개선으로 연결하는 능력 · 적응적 문제해결력 : 복잡한 상황에서 문제를 정의하고 실행 가능한 해법을 도출하는 능력 · 주도성과 실행력 : 스스로 기회를 포착하고 끝까지 완수하는 힘 · 회복 탄력성 : 변화와 역경 속에서도 빠르게 회복하는 능력 · 경력 주도성 : 자신의 커리어를 능동적으로 설계·조정하는 능력 시장 스킬 - 즉시적 고용가능성의 원천 '시장 스킬'이란 현재 시장에서 즉시 요구되는 실무적 능력을 의미하며, '직무와 산업이 달라도, 일을 잘하는 사람이라면 공통적으로 갖춰야 하는 실행 스킬은 무엇인가?'라는 질문에 기반해 도출된 개념이다. 모든 직무의 공통 업무 사이클을 작은 단위로 분해하고, 현재 시장에서 요구하는 핵심 역량을 반영해, 디지털 실행력Tech, 전략적 사고력Thinking, 협업력People이라는 세 개의 보편적 축으로 압축했다. 여기에서 '현재' 시장이라고 제한한 이유는 시대의 흐름에 따라 이 시장에서 요구되는 스킬이 변화할 것이라는 대전제가 있기 때문이다. · 디지털 실행력Tech : 디지털 도구와 AI를 활용해 업무를 효율적으로 수행하는 능력 · 전략적 사고력Thinking : 복잡한 문제를 구조화하고, 우선순위를 판단하며, 실행 가능한 해법을 도출하는 사고 능력 · 협업력People : 다양한 이해관계자와 효과적으로 소통하고 협력하는 능력 시장 스킬은 빠르게 변동하기 때문에, HR은 이를 '순발력'처럼 관리해야 한다. 필자는 이러한 고용가능성 프레임워크를 통해 장기근력인 '행동 역량'과 단기 순발력인 '시장 스킬'을 기반으로 구성원의 장기 성장력과 단기 투입력을 함께 점검하기를 제안한다. 이 프레임은 대규모 진단이 아니더라도, 내부 인사 데이터와 구성원 인터뷰만으로도 손쉽게 설계 및 활용 가능하다. HR 실무자를 위한 적용 포인트 고용가능성을 조직 내에서 실제로 작동시키기 위해서는 채용 → 육성 → 제도·시스템 전 과정에서 사고의 전환이 필요하다. 채용 - 스킬 매칭에서 잠재력 평가로 대부분의 기업은 여전히 '지금 필요한 스킬'로 사람을 뽑는다. 하지만 맥킨지McKinsey는 현재 기업이 요구하는 기술의 50%가 5년 내 진부화될 것이라 경고하고 있다. 이는 현재의 스킬보다 새로운 스킬을 습득하는 능력이 더 중요해졌음을 의미한다. 따라서 HR은 '지금 완성된 사람'보다 '내일도 배우며 성장할 사람'을 찾아야 한다. 먼저 상황 기반 면접을 활용해보자. '이전에 데이터 분석을 어떻게 했나요?'처럼 과거 경험만을 묻는 대신, '익숙하지 않은 데이터가 주어졌을 때 어떻게 접근하시겠습니까?'처럼 새로운 상황에 대한 사고방식과 문제 해결 접근법을 확인할 수 있는 질문을 던지는 것이다. 또한 학습 포트폴리오를 요청하는 방법도 좋다. 지원자에게 최근 1년간 새롭게 학습한 내용이나 실패를 통해 배운 점을 구체적으로 설명하게 하자. 필요하다면 면접 전에 학습 포트폴리오를 미리 준비해 오도록 요청할 수도 있다. 이를 통해 지원자의 자기주도적 학습 태도와 성장 의지를 파악할 수 있다. 마지막으로 시뮬레이션 평가를 실시하는 것도 효과적이다. 인터뷰 과정에서 실제 업무 상황을 가정하고 문제를 해결하는 과정을 관찰하면, 지원자의 학습 민첩성Learning agility과 회복탄력성Resilience을 직접 확인할 수 있다. 육성 - 직무 교육에서 행동 역량 강화로 기업의 L&D 투자는 여전히 직무 스킬 향상에 집중돼 있다. 그러나 시장에서 요구되는 ... 중략 ... |
|
기사 전문은 구독권한이 있는 회원께만 제공됩니다. 먼저 로그인 하세요.
로그인
|
