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저성장의 고착화와 불확실성 확대로 기업은 외형 성장보다 내부 효율과 생산성 중심 구조로의 전환을 요구받고 있다. 이에 따라 성과의 초점도 '개인'에서 단위조직인 '팀'으로 이동했고, 팀장을 중심으로 한 중간관리자의 전략적 비중이 어느 때보다 커졌다.
국내 기업은 오랫동안 연공 중심 운영을 유지해 왔지만, 딜로이트의 '2025 Global Human Capital Trends'에서 지적하듯 불확실성과 기술 변화, 조직문화 재편이 기존 리더십 모델을 더 이상 유효하지 않게 만들고 있다. 실제로 능력주의 기반의 선발과 배치, 빠른 세대교체, 조기 팀장 발탁이 동시에 진행되며 연공 체계와 능력주의 체계의 충돌이 팀장의 정서적·구조적 부담을 키우고 있다. 문제의 핵심은 복잡성 자체가 아니라, 조직의 리더십 운영 체계가 복잡성 증가 속도를 따라가지 못하고 있다는 점이다. 팀장의 역할은 기하급수적으로 늘었지만 이를 지지할 제도와 지원 구조는 여전히 평면적 수준에 머물러 있다. 이로 인해 팀장은 정서적 피로, 관계 압력, 업무 과중이라는 삼중 부담을 겪고 있다. 이러한 구조적 압력이 가해지면서 국내에서도 관리자 직책 회피 현상, 즉 '리더 포비아Leader Phobia'가 확산되고 있다. 단위 조직 성과 책임, 구성원 관리, 정서적 안정감 제공이라는 다층적 요구가 한 개인에게 집중되면서, 리더가 되고자 하는 동기가 약화되는 것이다. 지금 조직이 마주한 문제는 '좋은 팀장이 없다'는 것이 아니라 '좋은 팀장이 나올 수 있는 시스템이 없다'는 구조적 결핍에 가깝다. 따라서 우리는 "복잡성의 시대에 조직은 어떤 리더십 구조를 설계해야 지속가능성을 확보할 수 있는가?"라는 질문에서 출발해야 한다. .jpg) 자체 연구를 통한 '역할 복잡성'의 실증적 검증 필자는 2024년 10월, KMA의 450여 회원사 교육·인사담당자를 대상으로 팀장에게 요구되는 역할 변화를 파악하기 위한 설문을 실시했다. 분석 결과 공정한 평가와 피드백(51%), 감정이나 스트레스 조절과 같은 자기관리(45%), 동기부여(40%), 팀 분위기 조성(35%), 트렌드나 기술을 파악하는 변화관리(25%)와 관련된 팀장의 역할이 중요하다는 결과가 나왔다. 이로써 리더십, 조직관리, 성과관리 등 기존에 리더들이 맡고 있던 핵심 역할 외에도 자기관리나 트렌드, 기술을 읽는 변화관리와 같은 '내적 역량'이 새롭게 부상하고 있음을 확인할 수 있었다. 이어 2025년 3월, 필자가 2024년부터 국내 대기업·중견기업과 수행한 팀장·신임팀장 프로젝트의 사전 인터뷰 분석에서도 유의미한 패턴이 드러났다. 팀장 직책자들에게 역할 수행의 주요 어려움을 묻자, 실무 업무 과중(55%), 구성원과의 관계 설정 및 관리(52%), 감정 및 스트레스 관리(46%), 평가 및 피드백(43%), 목표 설정 및 배분(30%) 순으로 고충을 호소했다. 즉 이들은 역할의 복잡성과 기대 수준의 가파른 상승으로 업무 과중, 정서적 압박, 관계적 부담이 동시적으로 증가하는 다층적 스트레스 구조를 경험하고 있으며, 이는 리더 포비아 현상으로까지 확장되고 있다. 이 같은 설문과 인터뷰 결과를 종합하면, 조직이 기대하는 역할과 팀장이 실제로 감당할 수 있는 역량·자원 간에는 명확한 역할 간극Role Gap이 존재하며, 이는 리더 포비아 확산의 구조적 원인으로 작동하고 있었다. 특히 변화관리, 자기관리, 조직관리, 사람관리, 성과관리 등 팀장에게 부과되는 역할은 이제 단순한 관리 업무를 넘어 정서-기술-조직-성과-관계가 교차하는 복합 구조의 역할로 다변화되고 있다. 그럼에도 불구하고 이를 지지하는 제도와 자원, 도구는 충분히 마련되지 않아 역할 복잡성은 증가하는 반면, 구조적 기반은 정체된 불균형 상태가 지속되고 있다. 해당 지점에서의 문제는 '팀장 개인의 역량 부족'이 아니라, '조직이 어떤 기준과 구조로 팀장을 육성 및 지원하는가'라는 시스템적 질문으로 전환된다. 필자는 이러한 질문에 답하기 위해 2024년부터 2025년까지 2년에 걸쳐 국내 대기업 팀장 및 신임 팀장 130명을 대상으로 다면진단 기반의 양적 연구와 심층 인터뷰 기반의 질적 연구를 통합한 혼합 연구를 수행해 팀장의 핵심역량을 정교히 규명했다. 양적 연구에서는 한국능률협회 모델과 DDI나 콘페리 등 글로벌 리더십 모델을 통합해 초기 30개 역량을 설정하고, 상사·본인·구성원 다면평가 데이터를 활용해 상관분석 → 탐색적 요인분석EFA → 확인적 요인분석CFA을 순차적으로 적용하며 역량구조의 통계적 타당성을 확보했다. 그 결과 팀장 역할은 정서관리, 변화관리, 기술이해, 조직관리, 성과관리, 사람관리의 여섯 개 상위 역량군으로 구조화됐고, 이는 전체 리더십 행동의 63%를 설명하는 높은 설명력R²=.63을 보였다. 이러한 결과는 기존 리더십 교육이 강조해온 '일반적 스킬 리스트'로는 더 이상 팀장 역할을 설명할 수 없으며, 팀장의 직무 자체가 이미 다차원 구조로 재편됐음을 실증적으로 보여주는 결정적 근거다. 후속으로 진행한 질적 연구에서도 동일한 패턴이 관찰됐다. 상위관리자와 임원을 대상으로 한 심층 인터뷰 결과, 성공적인 팀장 역할 수행에 필수적인 역량의 구성은 양적 연구에서 도출된 여섯 가지 영역과 거의 일치했으며, 인터뷰 참여자들 모두 정서적 부담 급증, 역할 복합성 확대, 구성원 관리의 난이도 상승을 공통적으로 지적했다. 결국 필자의 연구는 복잡성 시대의 팀장 육성관리가 '무엇을 학습시킬 것인가'를 넘어, '어떤 리더십 구조를 설계할 것인가'의 문제로 확장되어야 한다는 결론에 도달한다. 그렇다면 이러한 문제의식 위에서 현직 팀장 지원·팀장 후보군 육성·역량 기반 리더십 체계를 어떻게 설계해야 할까? .jpg) ... 중략 ... |
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