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화승코퍼레이션은 자동차 부품, 소재·산업용품, 종합무역 등 주요 사업 영역을 이끄는 국내외 25개 계열사 및 법인을 총괄하는 사업 지주형 회사로, SSCShared Service Center와 C.CCorporate Center의 중간자적 역할을 수행해 왔다. 창립 72주년이 된 지금까지 탄탄한 업력과 기술력을 축적해 왔지만, 국내 대부분의 제조 기업과 마찬가지로 지속 가능한 성장을 위한 신성장 동력 확보라는 과제와 마주하고 있다.
이에 화승코퍼레이션은 전통적인 제조업 기반에서 벗어나 테크기업으로의 전환을 도모하기 위해 수년 전 '통합기술본부'를 신설하고, 기술 고도화와 연구 인력 양성에 집중해 왔다. 이를 통해 데이터 아카이빙, 스마트 팩토리, 기능성 탄성체 개발 등 미래 경쟁력을 확보하는 데 주력하고 있다. HR 조직 역시 이러한 변화에 발맞춰 다양한 혁신을 시도하고 있으며, 그중 최근 가장 큰 변화는 지난 4월 통합기술본부 산하에 그룹 내 조직들의 역량을 진단하고, 인사전략을 총괄하는 '인재역량강화실'을 새롭게 출범한 것이다. 정민홍 화승코퍼레이션 통합기술본부 인재역량강화실 상무는 "국내외 계열사들이 테크기업으로 체질을 개선하는 데 더욱 박차를 가할 수 있도록 인재역량강화실을 발족했다"며 "인재역량강화실은 단순한 지원 기능을 넘어 미래 변화를 선제적으로 포착하고, 경영진에게 주도적으로 제안할 수 있는 진정한 비즈니스 파트너의 역할을 수행하고자 한다"고 강조했다. .jpg) 조직 재설계를 위한 조사 수행 테크기업으로의 체질 개선에서 가장 핵심이 되는 요소는 단연 '사람'이다. 조직이 적정한 인재를 확보하고 있는지, 이들이 본연의 역량을 충분히 발휘하며 효율적으로 일하고 있는지가 사업의 성과를 좌우한다. 이러한 관점에서 인재역량강화실은 올해부터 화승코퍼레이션 내 계열사를 대상으로 적정인력 관리를 위한 조사를 본격적으로 진행하고 있다. 현재 수행 중인 업무의 비효율 요소를 제거하고, 미래 전략 과제 수행에 필요한 구성원의 역량 수준을 파악해 조직이 필요로 하는 인재를 선제적으로 확보·양성하기 위함이다. 이를 위해 인재역량강화실은 우선 각 부서가 수행하는 업무를 리스트업한 뒤, 부서 자체적으로 업무의 비중·중요도·난이도를 기입하도록 했으며, 이후 해당 부서를 제외한 타 부서장들에게도 동일한 평가를 요청해 두 결과를 비교·매칭함으로써 평가의 객관성을 확보하고자 했다. 더불어 부서장의 주관적인 판단으로 인해 발생할 수 있는 신뢰도와 타당도 문제를 최소화하기 위해 기존 직무기술서와 직무역량표에 기재된 중요도와 난이도를 기준으로 실 단위에서 조정 작업도 함께 진행했다. 부서장들이 제출한 업무분장 자료를 토대로 팀 단위 업무 분석을 실시하고, 각 업무의 비중·중요도·난이도와 팀원별 업무 비중 및 숙련 수준을 정리한 결과, 현재 수행 중인 대부분의 업무가 중요도와 난이도 측면에서 평균 이상임을 확인할 수 있었다. 동시에 일부 부서에서는 비효율적으로 운영되는 업무 영역도 발견됐다. 해당 자료는 내년부터 본격 추진될 '업무 개선 프로젝트'의 기초자료로 활용될 예정이다. 예를 들면 중요도는 낮지만 난이도만 높은 업무의 경우 업무 방식을 개선하거나 전문업체로 아웃소싱하는 방식을 고려하고, 중요도와 난이도가 모두 낮은 불필요 업무는 과감히 폐기해 구성원이 보다 생산적인 업무에 집중하도록 하는 식이다. 더 나아가 업무 중요도와 직원 숙련도 자료를 활용해 직급 수준과 숙련 수준을 비교 분석함으로써 인력 재배치와 직무교육 방향을 설정하고자 한다. 직급 대비 숙련도가 높은 우수 인재는 조직 내에서 지속 성장할 수 있도록 지원하고, 과부하로 인한 번아웃을 방지하기 위해 리더가 적극 관리하며, 직급 수준과 숙련 수준이 유사한 구성원에게는 보다 도전적인 업무를 부여해 역량 확장을 유도하는 식이다. 특히 직급 대비 숙련도가 낮은 구성원의 경우 숙련도 향상을 위한 맞춤형 직무교육을 제공해 역량 강화를 추진할 계획이다. 실제로 사내 구성원들을 대상으로 조사를 진행한 결과 고직급일수록 숙련도 평균값은 높았으나, 과장(G3)과 차장(G4)은 비슷한 수준으로 나타났으며, 특히 과장(G3)의 경우 개인 간 편차가 가장 컸다. 다만 이번 조사는 구성원이 스스로 숙련도를 판단한 결과이기 때문에 개인별 주관적 차이가 존재할 수 있어, 분석 결과를 절대적으로 적용하기보다는 향후 직무교육 시 참고자료로 활용해 구성원 성장을 지원할 예정이다. 정민홍 상무는 "부서 및 기능별 효율성, 직무 적합성, 전략적 관점을 반영한 적정인력 진단 분석을 시작으로 조직 재설계를 진행하고 있다"며 "내년부터는 부서나 기능을 넘어 구성원 개인 단위까지 확장된 역량 진단을 실시해 직무 스킬셋Skill set 기반의 역량 개발 체계를 마련할 계획"이라고 설명했다. 이어 "현재 수행 업무뿐 아니라 미래 전략 과제를 달성하기 위해 필요한 사람 기반의 역량 수준을 분석해 필요한 인력과 양성해야 할 인력, 그리고 불필요한 업무를 제거함으로써 적정인력을 도출하는 데 집중할 것"이라고 덧붙였다. 진정한 성과 창출을 위한 성과관리 제도 운영 화승코퍼레이션은 '성과 지향적 조직문화'를 지향한다. 여기서 말하는 성과 지향은 단순히 더 치열하게 일하거나 구성원 간 경쟁을 유도하는 것이 아니다. 명확한 목표와 방향성을 바탕으로 동료들과 협업하며 효율적으로 일함으로써 탁월한 성과를 창출하는 것을 의미한다. 이를 위해 화승코퍼레이션은 2023년 성과평가제도를 전면 개편했다. 현재 화승코퍼레이션의 성과평가는 업적평가 50%, 역량평가 30%, 다면평가 20%로 구성된다. 리더만을 대상으로 다면평가를 시행하는 대부분의 기업과 달리, 화승코퍼레이션에서는 전 직원을 대상으로 다면평가를 실시한다. 리더의 경우 리더십 역량을, 팀원의 경우 직무 및 공통 역량을 동료들이 평가하는 방식이다. 전통적으로 역량평가는 리더의 주관적 판단이 크게 작용해 객관성과 투명성 문제가 발생하기 쉬운데, 이를 해소하기 위해 동료평가를 적극 활용한 것이다. 팀원의 경우 팀 동료 최소 2명을 포함한 4~5인이 다면평가에 참여한다. 다면평가 문항의 적합성을 높이기 위해 인재역량강화실에서는 자체적으로 평가 문항을 개발했다. 리더는 자기주도, 전략, 직무, 협력 관점의 총 38개 항목을, 팀원은 직무, 리더십, 공통역량 관점의 9개 항목을 체크하도록 했다. 이때 리더가 평가하는 역량평가 항목과 동료가 평가하는 다면평가 항목을 동일하게 설계함으로써, 리더평가와 동료평가를 서로 비교해 평가자 간 시각 차이를 확인할 수 있게 됐고, 이는 평가의 객관성을 높이는 데 큰 도움이 되고 있다. 조직 간 사일로Silo 현상을 해소하기 위한 장치로 성과관리 프로세스에 '협업평가'도 도입했다. 협업평가는 일종의 사내 고객 만족도 조사로, 전 직원이 협업 빈도가 높은 부서를 대상으로 신뢰성, 정확성, 신속성, 적극성, 의사소통 등 총 5개 항목에 대해 만족도를 평가한다. 협업 점수가 높은 상위 10% 부서에는 평가 등급 배분에 사용할 수 있는 포인트가 추가로 제공된다. 화승코퍼레이션은 총점제로 평가 등급을 배분하는데, S등급 5점, A등급 4점, B등급 3점, C등급 2점, D등급 1점이 소요된다. 협업평가 상위 부서는 기존 배분 점수의 20%를 추가로 받을 수 있어 더 많은 구성원이 상위 등급을 받을 가능성이 높아진다. 예를 들어 A팀이 4명의 팀원에게 부여할 수 있는 총점이 15점이라면, 협업평가를 통해 20%인 3점을 추가로 받아 총 18점을 배분할 수 있게 되는 구조다. 정민홍 상무는 "협업평가를 잘 받기 위해 구성원들이 자연스럽게 협업에 힘쓰게 됐고, 그 결과 조직 내 사일로 현상이 대폭 줄어들었다"며 "앞으로도 부서 간·기능 간 협업을 활성화하기 위한 다양한 제도적 장치를 마련해 나갈 계획"이라고 말했다. .jpg) 인재들이 오고 싶은 회사 만들기 화승코퍼레이션은 본사가 부산에 위치한 향토기업이다. 수도권으로의 인재 유출이 심화되는 상황에서 우수 인재를 유치하고 유지하는 것은 회사의 핵심 과제 중 하나였다. 이에 화승코퍼레이션은 구성원들이 '오고 싶은 회사'를 만들기 위해 다양한 제도적·문화적 노력을 지속해 왔다. 특히 2023년부터는 경영진 주관으로 격월 운영되는 '인재문화위원회'를 통해 채용 경쟁력 강화와 우수 인재 유지 전략을 심도 있게 논의하고 있다. 이 과정에서 도입된 대표 전략이 바로 '가족친화기업' 정책과 '워라밸' 중심의 조직문화 구축이다. 먼저 가족친화기업 실현을 위해 자녀 수와 관계없이 출산 시 300만 원의 출산 축하 지원금을 지급하고 있으며, 미취학 아동을 위한 수당도 제공하고 있다. 특히 육아휴직으로 인해 팀 내 업무 공백이 발생해 구성원들이 출산·육아휴직을 부담스러워하는 문제를 해결하기 위해 '육아휴직 응원 수당' 제도를 마련했다. 이는 육아휴직자 연봉의 최대 50%를 남은 팀원들에게 업무 인수인계 비중에 따라 매월 차등 지급하는 방식으로, 제도 도입 이후 부서 내에서 육아휴직을 적극적으로 응원하는 문화가 자리잡기 시작했다. 워라밸을 강화하기 위한 제도도 대폭 확대됐다. 시차출퇴근제, 30분 단위 연차 사용, 직책자 리프레시 휴가, 휴가 시즌에 국한됐던 정기휴가 사용의 자율화 등 다양한 제도가 도입되며 일과 삶의 균형을 중시하는 젊은 세대에게 매력적인 근무 환경을 구축하고자 했다. 정민홍 상무는 "CEO에게 직속 보고가 가능한 인재문화위원회를 통해 젊은 세대가 공감할 수 있는 다양한 제도들을 도입하며 회사의 채용 경쟁력을 강화하고 있다"며 "구성원 모두가 행복하게 일할 수 있는 일터와 조직문화를 만들기 위해 앞으로도 지속적으로 노력할 것"이라고 밝혔다. .jpg) |
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