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코스맥스는 1992년 한국에서 출발해 현재 14개 해외 법인과 4개 사무소를 운영하고 있는 글로벌 뷰티 ODM 시장 1위 기업이다. 사업 거점은 중국, 미국, 일본, 태국, 인도네시아 등 세계 전역에 분포돼 있으며 유럽, 중남미, 인도 등으로 확장을 준비 중이다.
빠른 해외 확장 과정에서 코스맥스는 글로벌 HR 운영의 한계를 경험했다. 초기에는 전담 조직이 없어 주재원 파견 지원 업무가 여러 부서에 흩어져 있었고, 지원 체계가 일원화되지 않아 현장에서 많은 어려움이 발생했다. 복귀 시기와 귀임 후 커리어에 대한 불확실성까지 겹치면서 주재원 파견을 기피하는 현상도 나타났다. 이 같은 문제를 해결하기 위해 코스맥스에서는 지난 2023년 글로벌 HR 전담 조직을 신설했다. GCCGlobal Corporate Center 산하에 글로벌 HR팀을 두고 HRM과 HRD 기능을 통합한 것이다. 이를 기반으로 파편화돼 있던 운영 체계를 정비하고, 주재원 제도와 현지 인재 육성 전략을 본격적으로 다듬기 시작했다. 이러한 변화 과정을 박한샘 HRM팀 팀장, 신선곤 HRD팀 팀장에게 들었다. .jpg) 주재원 파견, 리스크에서 성장 경로로 코스맥스는 해외 진출 초기, 주재원 제도가 명확한 체계 없이 임시방편적으로 운영되면서 여러 한계를 겪었다. 파견 인력은 복귀 후 부서 배치가 불확실해 커리어 단절에 대한 불안감이 컸고, 본사와 다른 평가 기준으로 인센티브나 성과에서 불이익을 받을 수 있다는 인식도 확산돼 있었다. 언어, 문화, 제도 등 환경이 전혀 다른 해외 법인에서 체계적 지원 없이 개인 역량에만 의존해야 했던 점 역시 부담으로 작용해 파견 기피 현상이 점차 심화됐다. 회사는 이 문제를 근본적으로 해결하기 위해 파견 전부터 복귀 이후까지 전 과정을 하나의 시스템으로 묶는 작업에 착수했다. 우선 파견 대상자를 6개월에서 1년 전 미리 확정해 국가별 환경과 역할 변화에 대비할 수 있는 사전 교육을 진행했고, 복귀 부서는 주재원 논의체를 통해 본사 리더들과 함께 사전에 확정하도록 했다. 파견자가 가장 불안해하던 '돌아와서 자리가 없을 수 있다'는 문제를 해소하면서 파견에 대한 인식이 서서히 달라지기 시작했다. 교육 체계도 단순 언어 교육 수준에서 한층 고도화됐다. 코스맥스는 주재원 교육을 파견 전Pre, 파견 중Mid, 파견 후Post의 3단계로 구분해 설계했다. 파견 전 교육은 주재원이 새로운 환경에서 안정적으로 역할을 수행할 수 있도록 기초를 다지는 단계다. 우선 파견 국가에 맞춘 정치·경제·사회·문화 등 다양한 영역의 교육을 통해 환경에 대한 이해를 높이고, 주재원으로서의 역할 변화도 명확히 인식하도록 한다. 현지 법인 제도 안내와 선배 주재원과의 멘토링, 어학 지원 등이 결합돼 현지에서의 실질적인 생활 능력과 업무 적응력을 끌어올리는 데 집중한다. 이 과정을 통해 파견자는 출국 전부터 업무 준비뿐 아니라 심리적 전환까지 마칠 수 있다. 향후 도입될 파견 중 교육은 일정 기간 근무 후 주재원의 시야를 다시 확장하는 중간 점검 성격을 갖는다. 장기 근무 과정에서 나타날 수 있는 매너리즘이나 복귀에 대한 불안을 완화하기 위해 리더십 다면 진단과 디브리핑을 실시하고, 역할 인식과 동기를 재정렬한다. 단순 성과 점검이 아니라 글로벌 리더로 성장하기 위한 '리셋 지점'을 만드는 데 초점을 맞추고 있다. 귀임 후 교육에서는 장기 해외 근무로 인해 생길 수 있는 조직문화와 업무 방식의 간극을 최소화하기 위해 최신 본사 제도와 조직 트렌드를 안내하고, 변화된 세대 특성을 다룬다. 또한 해외 근무 경험이 개인 차원에서 소멸하지 않고 조직 자산으로 환류될 수 있도록 네트워킹과 멘토링을 병행해 복귀 초기의 적응을 체계적으로 지원한다. 보상 구조도 달라졌다. 파견자에게는 연간 20포인트, 3년간 총 60포인트의 승진 포인트가 부여돼 1년 가량 빠르게 승진할 수 있다. 평가 기준 역시 본사보다 해외 법인의 고성과자 비율을 높여 파견자가 보다 유리한 조건에서 평가받을 수 있도록 조정됐다. 주재원 파견 기간 동안의 인센티브 산정 방식도 본사와 현지 중 더 높은 성과를 거둔 쪽을 기준으로 삼을 수 있도록 개선해 해외 시장의 변수로 인한 불이익을 줄였다. 실질적인 지원도 강화됐다. 주거, 자녀 학교, 생활 인프라 정보 등이 부서별로 흩어져 있던 기존 방식에서 벗어나 주재원 전용 온라인 플랫폼을 만들어 파견 준비부터 정착까지 필요한 정보를 한 곳에서 확인할 수 있게 했다. 기존 파견자의 경험이 축적돼 실효성도 높아졌으며, 아직 정보가 부족한 신생 법인의 경우에는 외부 정착 서비스를 연계해 초기 적응을 지원한다. 파견 제도의 틀도 장기 중심에서 유연한 구조로 확장됐다. 기존 3년 장기 파견에 더해 1년 단기 파견을 신설해 관리자급과 실무자의 역할을 분리했다. 관리자급은 조직 운영과 리더 육성에 집중하고, 실무자는 기술 전수와 프로젝트 수행, 현장에서의 문제 해결 역할을 맡는다. 이를 통해 다양한 직무와 직급의 인력이 해외 근무를 경험할 수 있는 기회를 넓혔고, 파견 운영의 속도와 효율성도 높아졌다. 박한샘 HRM팀 팀장은 "과거에는 주재원 파견이 기피 대상이었다면, 이제는 자발적 지원을 통한 성장 경로로 완전히 성격이 바뀌었다"며 "교육·보상·정보·제도를 함께 정비하면서 다양한 직무와 연차의 인재들이 주재원 파견을 커리어 성장의 기회로 인식하고 있다"고 말했다. 현지 인재, 글로벌 확장의 동력이 되다 코스맥스는 빠르게 확장하는 글로벌 사업 환경 속에서, 본사 파견 인력 중심의 운영 방식만으로는 한계가 뚜렷하다는 점을 일찍이 인식했다. 사업 거점이 늘어날수록 법인의 자생력이 중요해졌고, 각 거점에서 현지 인력이 주도적으로 역할을 수행할 수 있는 구조를 만드는 것이 글로벌 HR 전략의 핵심 과제로 떠올랐다. ... 중략 ... |
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