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한국산업인력공단은 고용노동부와 함께 지난 9월 25일부터 26일까지 양일에 걸쳐 코엑스 마곡에서 'AX 시대, 내일을 여는 HR - 직업능력개발 새로고침'을 주제로 '제19회 인적자원개발 컨퍼런스'를 개최했다. 이번 주제의 '내일'은 'Tomorrow미래'와 'MY Job내 일'이라는 두 가지 의미를 담고 있으며, 인공지능 시대에 HR이라는 일Job을 통해 인적자원을 어떻게 개발하고 빛나는 미래를 열어갈 것인가에 대해 다뤘다.
.jpg) AX 시대, 인구구조 개편에 대비해 세상의 패권에 도전하라!_김태유 서울대학교 명예교수 초저출산과 초고령화의 본질은 '부양 구조의 붕괴'에 있다. 막대한 예산을 쏟아붓고도 출산율이 반등하지 않은 현실은 청년 세대의 '미래에 대한 합리적 비관'의 결과다. 생산가능인구가 빠르게 줄어드는 상황에서 현재의 부양 구조가 지속되면 한 사람이 한 사람을 부양하는 지나친 부담을 안게 돼 연금과 건강보험 등 사회안전망 자체가 무너질 수 있다. 이에 대한 해법으로는 '1명이 AI 및 로봇 2대를 거느려 3명분의 생산을 하는 구조'와 세대별 역할을 분담하는 '이모작 사회'가 있다. 젊은 세대는 유동지능이 강하니 기술, 혁신 중심의 '일모작'에 집중하고, 장년층은 경험과 판단력을 바탕으로 관리, 교육, 서비스 등의 '이모작'을 담당하는 방식이다. 이는 단순한 정년 연장이 아니라, 중장년층의 제2의 직업을 뒷받침할 구조적 인프라 마련을 전제로 한다. 이에 대한 핵심 실행 주체로 지목된 것이 HR이다. HR이 역할 분담과 재교육, 유연한 근로형태 등 실무 설계를 주도하고, 인사제도를 정비해 장년층이 다시 일할 수 있는 직무와 고용 설계를 마련하는 한편, 청년층이 기술, 딥테크 등 고부가가치 영역으로 이동할 통로를 넓혀야 한다. 요지는 연령과 역할에 맞는 정교한 직무 구조 재설계다. HR이 직무 재설계와 재배치의 중심에서 '노동력 재조합'을 이끌어야 한다는 점에서, 이번 메시지는 단순한 인구 문제의 진단을 넘어 기업의 인사전략에 직접적인 함의를 던진다. 구성원 경험을 말할 때 꼭 하고 싶은 이야기_안연주 우아한형제들 리더십성장팀 우아한형제들은 오랜 시간 구성원 '경험'에 진심을 다해왔다. 회사가 의도한 바를 구성원이 직접 경험하게 함으로써 신뢰를 얻고 참여를 이끌 수 있다는 철학에서다. 그 대표적인 사례가 초창기부터 지금까지 이어져 온 '입사 웰컴 경험'이다. 창업 초기에는 대표이사가 직접 나서 환영 절차를 진행했으나, 구성원 경험 전담팀이 생긴 이후에는 해당 팀이 현업 리더, 돌보미멘토와 협력해 웰컴 프로그램을 고도화해 왔다. 구성원 수가 2,000명을 넘긴 지금도 이 전통은 계속 이어지고 있다. 신규 입사자 이름으로 만든 이행시, 개별 환영 포스터, 현업 리더와 동료의 대면 인사는 우아한형제들에서 펼쳐지는 입사 첫날의 풍경이다. 이는 단순한 온보딩 절차를 넘어 조직이 지향하는 문화를 압축적으로 보여주는 상징이 됐다. 구성원 경험을 위해서는 '리더의 역할'도 중요한 축으로 자리한다. 팀장 온보딩 과정은 물론, 파트장 온보딩 과정도 리더십 필수과정으로 운영하고 있으며, 올해부터는 신임 실장 온보딩 과정을 시작했다. 신임 실장 온보딩 과정은 3개월간 그룹과정으로 운영하는 타 과정과 달리 1:1 코칭 대화 형식으로 6개월 동안 진행된다. 실장은 팀장에게 영향을 미치는 2차 조직장으로서, 자신의 영향력을 정확히 인식하고 리더십 정체성을 언어화할 수 있어야 한다. 이를 토대로 구체적인 상황에서 실질적 리더십 행동으로 옮길 수 있도록 대화 중심으로 해당 프로그램을 설계했다. '리더십은 곧 영향력'이란 말처럼 리더와 HR이 함께 구체적인 장면을 설계할 때 조직문화의 변화가 현실이 될 수 있다. 최근에는 리더들을 위해 '이웃집 리더의 레시피'라는 보드게임 형식의 소그룹 과정을 상시 운영하기 시작했다. 동료 리더의 실제 경험을 바탕으로 작고 구체적인 성공 경험을 자주 만들어보자는 취지다. 이는 전통적인 강의식 교육보다 자발성과 실질성이 높을 뿐만 아니라, 리더 간 네트워크를 강화하고 현장에서의 문제 해결 역량을 기르는 데에도 효과적이다. 우아한형제들은 앞으로도 구성원과 리더의 경험에 집중하며 몰입과 성장을 이어갈 계획이다. '빙그레' 웃는 조직을 만드는 힘, 심리적 안전감_윤혜림 빙그레 인재육성팀 팀장 빙그레가 말하는 '웃는 조직'의 비밀은 심리적 안전감이다. 심리적 안전감은 '무시와 비난, 낙인과 같은 대인관계적 위험 없이 질문하고 이견을 내며 문제를 제기할 수 있다고 믿는 상태'로, 단순한 편안함이 아니라 학습과 성장을 가능하게 하는 구조를 뜻한다. 좋은 팀일수록 실수 보고가 더 많다는 사실을 보여준 에이미 에드먼슨 교수의 '투약 오류' 연구는 심리적 안전감을 기반으로 실패를 숨기지 않고 공유해야 학습이 일어난다는 점을 보여준다. 또한 실패는 성격에 따라 '기본 규정 미준수로 인한 예방 가능 실패' '전조 신호를 놓쳐 생기는 복합적 실패' '혁신 과정에서 피할 수 없는 교훈적 실패'로 구분하고, 교훈적 실패는 공개 학습 자산으로 전환해야 한다. 그리고 심리적 안전감은 눈에 보이지 않으므로, 발언행동, 즉 '얼마나 다양한 사람이 얼마나 많이 말하는지'를 지표로 삼아서 관리할 필요가 있다. 빙그레에서는 심리적 안전감을 위해 제도-리더-팀이라는 3가지 축을 중심 삼아 관련 프로그램을 설계한다. 먼저 제도 측면에서는 직급을 'Associate 그룹-Professional 그룹-Leader 그룹' 구조로 단순화해 서열 장벽을 낮췄다. 4주 160시간 자율 근무와 강력한 PC-OFF, 연차에 더해 추가적으로 부여되는 8일간의 휴가 무승인 사용으로 눈치를 봐야 하는 분위기를 걷어냈고, 최소 연 1회 5일의 휴가를 붙여 총 9일을 쉴 수 있는 '休9휴나인 제도'도 운영한다. 리더를 위한 'LGMLeader Group Motivation 제도'도 눈에 띈다. 자기개발비와 심리상담, 연령 무관 종합검진, 리더 교류 모임, 리프레시 숙박 지원 등으로 리더의 에너지와 판단 여유를 제도화했다. 교육도 디지털 디톡스 환경인 숲에서의 명상, 소도구 테라피, 모닥불 대화와 같이 과제와 발표를 뺀 리프레시 프로그램으로 재설계해 리더십에 대한 자기성찰, 관계의 진솔함과 신뢰를 회복했다. 팀 레벨에서는 주제별 런치미팅, 부서 혼합 스터디, 사내 콘테스트 등으로 부서와 역할을 넘어 교류할 수 있는 접점을 만들고 있다. 또한 4~6인이 해외에서 시장과 제품 아이디어를 탐색하는 '빙글로드BinglRoad, Binggrae+global+abroad' 프로그램으로 협업의 기회를 확장한다. 빙그레는 이러한 구조를 토대로 심리적 안전감을 조직의 경쟁력으로 정착시키고, 지속가능한 성장을 만들어갈 방침이다. |
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