.jpg) 한국 기업에게 있어 국경의 의미는 날이 갈수록 희미해지고 있다. 한국 기업의 해외 투자와 해외 법인은 확대일로로, 생산, R&D, 판매 기지는 글로벌 최적의 거점을 찾아 이동하고 있다. 적지 않은 한국 기업들이 글로벌 기업으로 몸집을 키우고 전 세계의 주요 거점에서 사업을 전개하고 있는 상황이다. 해외 진출 기업에게 주어진 많은 과제 중 난제는 바로 사람에 대한 것이다. 지역적 거리, 언어와 문화의 장벽으로 인해 사람에 대한 확보, 관리는 길을 잃기 십상이다. 진출 초기에는 한국에서 주재원을 대규모로 파견해 업무를 처리하는 방식을 운영할 수 있지만 그 한계가 금방 드러나기 때문에 결국 현지에서 지속 가능한 자체적인 최적의 HR 제도를 확보하는 것이 성공적인 해외 사업 전개의 핵심이자 최우선 과제가 된다. 기업 입장에서 최적의 글로벌 HR 제도를 확보하는 것이 어려운 이유는 진출 국가나 지역마다 문화적인 차이가 존재하기 때문이다. 글로벌 HR 제도의 패러독스는 이런 문화적인 차이를 적절히 관리할 수 있는 적응성을 가짐과 동시에 다른 한편으로는 하나의 기업으로서 원활하게 협업하고 심리적인 구심점을 체감하도록 하는 일견 반대되는 목적을 달성해야 한다는 현실에 기인한다. 글로벌 HR은 제도의 표준화와 현지화를 모두 필요로 하며, 표준화와 현지화 사이에서의 균형 있는 의사결정이 무엇보다 중요하다. 글로벌 HR 제도, 중요한 것은 '균형' 현지화를 중심으로 글로벌 HR 제도를 구축한 A기업의 한국 본사는 해외 법인별로 인사제도가 제각각인 상황이 곤혹스럽다. 본사의 인사 정책은 전파되지 않고, 관리의 효율성은 떨어진다. 글로벌 BU나 스탭 부서에서는 업무와 직급의 용어 및 내용이 상이해 업무 파트너를 찾기조차 어렵다. 반면 글로벌 HR 표준화를 택한 B기업의 해외 법인에서는 한국식 인사관리에 대한 원성이 자자하다. 현지에 맞는 채용이 이루어지지 않아 인력 유인이 어렵고, 현지 맥락이나 선호도와는 동떨어진 기업문화와 보상에 대한 불만이 끊이지 않는다. 글로벌 HR 제도는 국가별 문화, 인력 특성을 고려함과 동시에 본사의 철학을 반영해야 하는 HR 체계로, 표준화와 현지화가 공존해야 하고 균형 있는 의사결정이 필수적이다. 이를 위해서는 먼저, 해당 기업이 진출하는 국가의 문화와 HR 관행의 특수성 수준을 고려하고, 그다음으로 해당 기업의 글로벌 정체성 수준, 기업 규모와 브랜드, 글로벌 운영 역량과 인프라 수준을 고려해야 한다. 표준화와 현지화의 균형 사이에 일반적인 정답은 존재하지 않는다. 결국 진출 국가의 HR 환경적 특성과 해당 기업이 가진 글로벌 역량을 면밀히 검토한 후 상황에 따라 개별적이고 유연한 의사결정이 요구된다. 표준화 vs. 현지화 글로벌 HR 제도 수립 시 효율적인 의사결정을 위해 HR 영역별로 접근할 수 있다. 이때 표준화가 상대적으로 용이하거나 필요한 영역이 존재하는 반면 현지화가 상대적으로 용이하거나 필요한 영역도 존재하기에, 해외 진출 시 기업 내·외부 환경에 맞게 유연한 글로벌 HR 제도를 수립하되, HR 영역별 특성에 맞추어 해당 영역에 대해 보다 적극적으로 표준화를 추진하거나 현지화를 고려해야 한다. 표준화가 필요한 영역 HR 영역 중 표준화가 필요한 첫 번째 영역은 기업의 가치와 인사관리 철학에 관한 부분이다. 대표적으로 임직원에게 부여되는 보상에 대한 철학은 기업의 기본 방향성에 기반해 강하게 드라이브해야 하는 영역으로 볼 수 있다. 국내 금융기업인 A사에서 인도네시아 금융사를 인수할 때 진행한 HR PMI 사례를 예로 들어보자. 인도네시아는 문화적 특성이나 고유의 노동법제 환경이 강한 국가로 HR 제도에 대한 표준화의 난도가 높은 편이다. 그럼에도 한국 인수사에는 금융 산업 내에서 경쟁력을 갖기 위해서는 성과/실적 기반의 보상 철학에 대한 글로벌 전파가 필수적이라고 판단했다. 피인수 기업의 보상제도는 본사의 보상 철학을 쫓아 필수불가결한 요소들에 대한 핀포인트Pin Point 개선 과정을 거쳤다. 성과/실적 기반 보상 철학의 체화를 위해 먼저 실적 기반 커미션Commission 제도를 대폭 강화했다. 능력주의와 사업가 정신이 업業의 성공 요인이자 우수 인재 확보의 핵심이라는 본사의 판단이 크게 작용한 것이다. 또한 직원을 관리하는 팀장 이상의 직책자에 대해서는 성과 평가 결과에 기반한 별도의 보너스 제도를 대폭 강화했다. 해당 사례의 시사점은 결국 글로벌 HR 제도 역시 기업의 '성과'를 극대화하고자 하는 기본 원칙을 갖고 있기에 사업 전략 달성을 위한 HR 철학이 반드시 반영되어야 한다는 점이다. 보상 철학은 그 대표적인 예로 볼 수 있다. 다음으로 HR 영역 중 표준화가 필요한 영역은 ... 중략 ... |
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