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기업교육 전문기업 휴넷은 지난 9월 30일 그랜드 인터컨티넨탈 서울 파르나스에서 '휴넷CEO포럼 - 포사이트 코리아 2026'을 개최했다. 이번 행사에서는 '피크 코리아, 경영을 새로 쓰다 : 새로운 질서 속 다시 쓰는 경영의 성공 방정식'을 주제로, 대전환기를 맞이하는 기업들이 생존과 성장을 위해 세워야 할 전략을 도모하는 시간을 가졌다.
.jpg) 경제 하락을 막을 유일한 해답, 창의형 인적자본_김세직 서울대 경제학부 명예교수 한국은 산업화가 시작된 1960년대 초부터 30년간 8%p 이상의 초고속 성장을 이뤄왔다. 그러나 1990년대에 들어서며 한국 경제의 장기성장률은 30년간 5년에 1%p씩 하락했고, 2025년에는 0.9%를 기록하며 0%대에 진입했다. 이러한 추세라면 2030년에는 한국의 장기성장률은 마이너스를 기록할 것이며, GDP 또한 2029년에 정점을 찍었다가 곧 내리막길로 접어들 것이라고 예측되고 있다. 이처럼 피크 코리아 시대가 대두되며 많은 국내 기업들 또한 성장 추락세를 겪고 있다. 그렇다면 한국의 성장세가 위축되는 이유는 무엇일까? 노벨 경제학상 수상자인 로버트 루카스Robert Lucas의 경제성장이론에 따르면 경제 성장의 원동력은 '인적자본'에 있다. 즉 한국 경제 성장률이 추락한 것은 인적자본 축적에 정체가 발생했기 때문이다. 인적자본은 '모방형 인적자본'과 '창조형 인적자본'으로 나뉜다. 모방형 인적자본이 기존의 지식이나 기술을 모방해 익히는 구조라면, 창조형 인적자본은 새로운 지식, 기술, 아이디어를 스스로 생각하고 만들어내는 것이다. 한국은 1960년대~1980년대에 모방형 인적자본을 축적하며 선진국의 기술을 모방해 적당한 제품을 생산, 수출함으로써 빠른 성장을 이뤄나갔다. 그러나 선진국과의 기술 격차가 줄어 더 이상 모방할 수 없어진 1990년대부터는 어려움에 봉착할 수밖에 없었다. 따라서 현시대에 필요한 것은 새로운 기술을 만들어내는 창조형 인적자본이다. 그럼에도 한국은 여전히 모방형 교육을 통한 모방형 인적자본에만 투자하는 경제 체제를 유지하고 있고, 이로 인해 인적자본 축적에 정체가 빚어진 것이다. 이러한 위기를 극복하기 위해서는 창조형 인적자본으로의 전환만이 답이다. 새로운 기술은 무엇을 만들지에 대한 '아이디어'와 어떻게 만들지에 대한 '지식'의 결합으로 이루어지기에, AI 시대가 도래한 현 상황에서는 창의적 아이디어가 최고의 생산요소로 부상할 것이다. AI는 천문학적 지식을 갖고 있는 존재지만, 이를 제대로 활용하기 위해서는 인간이 창의적 아이디어를 제시하고, AI가 실현시키는 구조로 나아가야 하기 때문이다. 즉 우리가 지금 해야 할 일은 모방에서 창조로의 전환을 통해 창의적 아이디어가 혁신의 원동력이 되는 국가 혁신 생태계를 만들어 진정한 성장을 이루도록 하는 것이다. 이를 위해서는 창의적 아이디어에 대한 재산권 보장 제도를 도입하고, 창의적인 아이디어를 키워주는 교육 제도를 구축하는 등 창의적 아이디어에 대한 성과를 인정하는 구조를 고도화하는 것이 중요하다. 성장률은 낮아지고 변화의 속도는 빨라지는 피크 코리아 시대, 구성원들의 창의력 강화를 위한 교육을 제공하는 창의 인재 재탄생 프로그램, 구성원이 제시한 아이디어를 전산 시스템에 기록하고 보상하는 전 사원 아이디어 등록제 등 창의성에 투자하는 기업만이 생존을 넘어 성장으로 나아갈 수 있을 것이다. 원점사고로 닥쳐오는 위기에 철저히 대비하라_박진석 콘페리 코리아 대표 한국은 저출산, 고령화, 저성장 기조, 빠른 속도의 AI 확산, 글로벌 경제의 불확실성, 노동시장 파괴, 연공서열적인 국내 문화 등으로 인한 경쟁력 손실로 경제 위기를 겪고 있다. 이러한 상황에서 위기를 극복하고, 반동을 일으키기 위해서는 회사를 다시 창업한다는 마음가짐으로, 기존의 관습에서 벗어나 새로운 사고와 방법으로 인사조직을 꾸려가는 '원점사고Zero Based Thinking'가 필수적이다. 특히 이러한 원점사고의 필요성이 대두되는 데는 고령화와 연공서열 문화 같은 한국의 현 실태가 큰 역할을 차지한다. 고용노동부의 조사에 따르면 한국 근로자의 평균 연령은 약 44세로 계속해서 증가하고 있다. 문제는 다수의 기업들이 이 같은 고령화에 대해 충분히 논의하거나 대응 방안을 찾지 못한 채 고령화 사회를 마주했다는 것이다. 따라서 이제는 10년, 20년 후에도 경쟁우위를 유지하거나 강화하기 위해 고령화 시대에 맞춰 인적구조를 어떻게 재구성할 것인지 고민해야만 한다. 한국은 해외 주요국과 비교했을 때 연공서열 임금체계가 보다 강하게 남아있다. 최근 들어 직무급 중심, 직무 지향성 인사제도를 도입하는 사례도 들려오고 있지만, 이는 일부에 불과하며 여전히 다수의 기업들은 연공 성격이 강한 인사제도를 유지하고 있다. 고령화에 따른 정년 연장이 불가피한 현재 상황에서 저생산성, 저성장의 기조와 연공서열 임금체계가 결합된다면, 기업의 지출 비용은 증가하나 매출은 적어질 것이고, 이러한 수익률 저하는 기업의 생존 자체에 큰 위협으로 다가올 수 있다. 이를 방지하기 위해서는 미래 인재를 위한 전략을 재검토할 필요가 있다. 학계에서는 고령화와 저출산으로 인해 조만간 노동력 부족 사태가 다가올 것이라고 예측하고 있다. 이 같은 상황에 대비하기 위해 신기술을 갖고 있는 젊은 인재를 확보하기 위한 조직 재구조화가 이뤄져야 한다. 그렇다면 조직구조의 개편을 위해 현재 기업들은 어떠한 방식으로 변화를 단행하고 있을까? 다양한 기업들은 다음의 세 가지 측면에서의 조직인사적인 시도를 감행하고 있다. 첫째, 애자일Agile 방식의 조직구조로 나아가고 있다. 변화의 속도가 빨라지는 만큼 기업들은 빠른 의사결정을 요구받고 있다. 이에 직무 또는 역량 기반으로 조직을 개편함으로써 의사결정의 단계를 축소하고 있다. 둘째, 연공서열 인사철학을 대폭 축소하고 직무 및 성과 기반의 인사제도를 도입했다. 연공서열 기반의 직급체계를 폐지하고 역량에 따라 자신의 단계가 결정되는 레벨제 등의 도입을 확산하고 있다. 셋째, 경쟁우위 지향적인 조직문화를 조성한다. 대부분의 기업들은 내수만을 대상으로 하는 것이 아니라, 글로벌 기업으로 나아가고 있다. 이에 따라 현지에서 채용한 인력들이 핵심인재로 나아갈 수 있는 문화로 변화를 꾀하면서 글로벌 경쟁력을 갖춰가고 있다. 변화의 속도가 빠른 만큼, 그 변화에 발맞추지 못하고 전통적인 조직구조와 인재관리에서 머문다면 기업의 쇠퇴 또한 빠르게 찾아올지 모른다. 이제는 원점으로 돌아가 현재의 위기, 그리고 향후 다가올 위기에 맞는 새로운 조직구조를 수립하는 기업만이 생존할 수 있을 것이다. |
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