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맥킨지앤컴퍼니의 파트너로 재직하던 스티브 핸킨Steave Hankin은 1997년 '인재전쟁War for talent'이라는 용어를 처음 사용함으로써 모든 인재가 동일한 성과를 내는 것은 아니며, 기업 경쟁력의 핵심은 소수의 우수 인재에게 달려 있음을 주장했다. 이후 글로벌 기업들은 현재 성과뿐 아니라 미래 잠재력까지 갖춰 조직의 전략적 가치에 크게 기여할 수 있는 인재를 '핵심인재'로 규정하고, 이들을 확보·육성·유지하기 위한 체계적인 프로그램을 운영하기 시작했다. 이러한 흐름은 특히 리더급 인재를 대상으로 한 '승계 계획Succession Planning'으로 발전했으며, 이는 오늘날에도 여전히 기업 성공과 지속가능성장을 이끄는 핵심동력으로 자리잡고 있다.
.jpg) '핵심인재'는 여전히 유효한가 그런데 2025년 현재 '우리 조직의 핵심인재는 누구이며 어떻게 육성해야 하는가?'라는 질문은 점점 설득력을 잃어가고 있다. 리더가 되는 것에 대한 두려움과 부담을 의미하는 '리더 포비아Leader Phobia' 현상이 확산되고 있기 때문이다. 하버드 비즈니스 리뷰의 저널리스트인 니콜 토레스Nicole Torres가 2014년 다양한 조직의 직원 3,625명을 조사한 결과, 응답자의 34%만이 리더 역할을 희망했고, 임원 역할을 원하는 이는 7%에 불과했다. 이 흐름은 현재까지 이어지고 있다. 2024년 발표된 로버트 월터스의 조사에 따르면, Z세대 응답자의 52%가 중간관리자가 되기를 원하지 않으며, 16%는 중간관리직을 철저히 피하고 싶다고 답했다. 개인들이 리더 되기를 원치 않는 '의도적 언보싱Conscious Unbossing'은 일반적 현상이 됐으며, 이에 일부 기업은 중간관리자 자리에 공석이 생겨도 채우지 않는 '대규모 언보싱The Great Unbossing'을 전략적 선택으로 삼고 있다. 이렇듯 많은 개인들이 리더의 자리를 원치 않고, 일부 기업들은 리더십 구조 자체를 축소하면서 지금까지 조직 경쟁력의 원천이었던 '핵심인재'라는 개념의 유효성이 근본적으로 흔들리고 있다. '과연 핵심인재를 확보·육성·유지할 수 있는가'라는 질문이 우리 앞에 던져진 것이다. 따라서 이제 핵심인재, 특히 리더급 인재를 대상으로 한 승계계획 ... 중략 ... |
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