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'핵심인재'라는 개념이 국내 기업에서 본격적으로 자리잡은 것은 외환위기 이후인 2000년대 초반부터다. IMF 당시 대규모 구조조정과 정리해고로 평생고용과 연공서열 중심의 HR 패러다임이 흔들리면서, 모든 직원을 동일하게 관리하기보다 기업 성과에 직접 기여하는 소수 인재를 구분해 관리해야 한다는 요구가 커졌다. 그러나 그 소수 인재를 어떻게 발굴하고 육성·관리할지에 대한 해답은 여전히 찾지 못한 채, 많은 기업들이 고민을 이어가고 있다.
.jpg) 변화하는 인재 관리 환경 AI와 같은 급속한 기술 변화가 사업 성패를 좌우하는 시대에 접어들면서 인재의 가치는 그 어느 때보다 높아지고 있다. 여기에 이전과는 전혀 다른 가치관을 지닌 세대의 등장이 맞물리며, 기업의 인재 전략도 근본적 변화를 요구받고 있다. 과거에는 일정 수준 이상의 파격적 보상으로 인재 확보와 유지를 어느 정도 해결할 수 있었지만, 이제는 금전적 보상만으로는 충분하지 않다. 인재가 선택할 수 있는 범위가 일부 대기업이나 글로벌 기업에 국한됐던 과거와 달리, 지금은 국내외 스타트업까지 크게 넓어졌다. 그만큼 이직과 이탈의 민감도도 높아져, 현재 회사에 대한 작은 불만이나 실망만으로도 즉시 이직을 고민하는 상황이 됐다. 이에 기업은 인재를 훨씬 더 정교하게 관리하고, 그 전략과 접근법을 구체화할 필요성이 생겼다. 핵심인재가 진정으로 원하는 것 핵심인재를 관리하려면 가장 먼저, 그들이 진정으로 무엇을 원하는지 정확히 이해할 필요가 있다. 핵심인재의 요구를 깊이 들여다보고 고민하지 않으면, 아무리 정교한 전략을 세워도 효과를 기대하기 어렵다. 많은 기업이 핵심인재 관리에 어려움을 겪는 이유도 바로 여기에 있다. 경영진, 임원, HR은 종종 각자의 경험이나 기업 입장에서 무엇을 해주면 좋을지를 고민하기 때문에, 접근 방식이 실제 핵심인재의 기대와 어긋날 가능성이 높다. 그 결과 전략은 흔히 '추가 보상'이나 ... 중략 ... |
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