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'HR 분야에 가장 크게 기여한 인물이 누구냐'는 질문을 받는다면, 필자는 단연 데이브 얼리치Dave Ulrich라고 답할 것이다. 그는 HR의 과업을 명확히 정의하고, HR의 정체성과 전문성을 비즈니스에 연결한 대표적 인물이다. 그가 저서인 《HR 챔피언》에서 제안한 전략적 파트너, 변화 주도자, 직원 챔피언, 관리자 전문가라는 HR의 4대 과업은 HR의 좌표를 제시했을 뿐 아니라, HR담당자들로 하여금 스스로의 역할과 기여를 성찰하게 했다. 필자는 이 책의 제목보다 부제에 더 주목한다. '가치를 더하고 결과를 만드는 다음 어젠다The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results'라는 부제야말로 필자가 HRBP를 다시 꺼내 드는 이유이자, 성찰의 출발점이다. 조직에서 어떤 역할이든 과업 완수 여부를 평가하는 가장 확실한 기준은 결국 '가치를 더했는가' 또는 '결과를 만들었는가'에 있다. 문제는 지금까지 HR이 이러한 기준에서 자유롭지 못했다는 점이다.
.jpg) 과업 재정의를 통한 HRBP로의 역할 확장 피터 드러커는 성과를 내는 가장 확실한 방법으로 '과업 재정의'와 '피드백'을 제시했으며, 과업 재정의만으로도 30% 이상의 성과 향상이 가능하다고 단언했다. 실제로 추가 자원 없이 과업 재정의만으로 비약적인 생산성을 이룬 조직의 사례가 많다. 그러나 우리는 관성에 기대거나 바쁜 업무에 쫓겨 정작 중요한 과업 재정의는 하지 않는다. 얼리치가 《HR 챔피언》에서 강조한 것도 바로, 이 '과업 재정의'였다. 그는 HR의 업무를 전통적인 기능Function 중심의 7대 과업에서 벗어나, '비즈니스에서 어떤 역할을 해야 하는가'라는 영향력Impact 중심의 체계로 전환했다. 그가 제안한 네 가지 역할은 HR이 서로 다른 방식으로 비즈니스에 기여할 수 있음을 보여줬고, HR 실무자들의 커리어 선택지를 넓혀주는 계기가 됐다. 즉 HR을 단순한 관리 기능이 아닌 비즈니스 파트너로 재정의한 것이다. 그러나 그로부터 30년이 지난 지금에도, 우리는 여전히 HRBP를 성공적으로 안착시키지 못했고, HRBP에 대한 논의는 계속되고 있다. 그렇다면 왜 우리는 아직도 HRBP가 되지 못했는가? .jpg) 우리가 여전히 HRBP가 아닌 이유 아직도 현장에서는 HRBP가 제대로 된 역할을 수행하지 못한 채 '보고 받는 자리' 혹은 '실행만 하는 자리'에 머물러 있는 경우가 많다. HR 부서에서 내리는 정책은 때로 정책이 시행되는 현장과 불협화음을 낳는다. 좋은 제도를 도입했지만, 현실에서는 리더들이 불편을 호소하고 직원들이 외면하는 일도 적지 않다. 이런 일이 반복되는 이유는 결국, 현장에 있다. 이것이 현장을 모르고는 결코 좋은 스태프가 될 수 없는 이유다. 그렇다면 현장을 알기 위해 HRBP들은 어떤 활동을 해나갈 수 있을까? HR의 '부분 최적화' 운영 많은 HR 부서는 비즈니스의 전체적인 흐름보다 자신이 맡은 영역에만 몰입한다. 채용담당자는 채용만, 조직문화 담당자는 조직문화만 본다. 그러나 HRBP는 달라야 한다. 같은 채용이라도 '어떤 인재를, 왜, 언제 채용할지'를 전략적으로 판단해야 한다. 때로는 선제적으로 조직을 가볍게 하는 결단도 필요하다. 즉 HRBP들은 비즈니스 언어로 사고하고, 해석하며, 사람과 조직의 문제를 풀어 결과를 만들어야 한다. ... 중략 ... |
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