|
오늘날 HR에게 주어지는 기대는 과거와 확연히 다르다. 불확실성과 변동성이 상수인 시대, 조직은 HR에게 '비즈니스에 어떤 가치를 더할 수 있는가'를 묻는다. 급가속·급회전이 일상화된 환경에서 제도의 안정적 운영만으로는 HR의 존재 가치를 설명하기 어렵다. 실제로 가트너Gartner가 지난해 전 세계 1,400명 이상의 HR 리더를 대상으로 한 조사에서도 리더·관리자 개발, 조직문화, 인력 계획, 변화 관리, HR 테크가 HR의 핵심 영역으로 강조됐다. 이는 HR이 운영을 넘어 변화와 실행을 통해 성과를 이끌어야 함을 보여준다. 문제는 의사결정 속도가 곧 경쟁력이 되는 시대에 HR 기능이 따로 움직이면 인력-제도-문화가 전략의 실행 속도를 따라가지 못한다는 점이다. 이 간극을 메우고 전략을 실행으로 전환하는 것이 HRBP의 역할이다.
.jpg) HRBP, 전략 실행의 상시 엔진 HRBP는 비즈니스 전략을 읽고, 이를 인력·제도·문화에 연결해 현실에서 작동하게 한다. 전략이 조직의 일하는 방식 속에 뿌리내리도록 조건을 설계하고, 실행을 이끄는 것이 HRBP의 본질이다. 그렇기 때문에 HRBP의 구현 방식은 조직마다 달라도 핵심 축은 <표 1>과 같이 구조화할 수 있다. 이러한 네 가지 축은 전략과 환경 변화에 따라 반복적으로 작동한다. 예를 들어 하반기 목표가 상향되면 HRBP는 목표달성에 필요한 인력이 적절한지 확인하고(L), 병목 구간이 집중된 팀의 과부하를 점검하며(I), 인센티브 기준과 육성 계획을 조정하고(N), 목표 조정 이후, 각 부서에 발생하고 있는 조직 관리 이슈를 점검해 필요한 대응을 검토한다(K). 이렇듯 HRBP는 전략과 실행을 연결하며, 실행력을 유지하는 조직 내부의 '엔진' 역할을 수행한다. 이 엔진을 가동하려면 관성적인 제도 운영은 경계하고, 비즈니스 관점에서 문제를 해석해야 한다. 또한 리더에게 불편한 결정을 제안하고, 조직 내 이해관계를 조정하며, 실행 속도를 유지하기 위해 우선순위를 재조정해야 한다. 이를 위해서는 단순한 의지나 직함만으로는 부족하다. 현장의 속도를 읽는 감각, 경영진을 설득할 수 있는 영향력, 전략과 사람·조직을 동시에 다루는 통합적 시각이 뒷받침돼야 한다. 결국 이 모든 요소의 토대는 두 가지다. 비즈니스 전략을 HR 관점에서 해석할 수 있을 때 과제의 틀이 잡히고, 문제의 구조를 통찰할 수 있을 때 실행의 우선순위와 개입 수준이 분명해진다. .jpg) HRBP가 움직이는 방식 좋은 전략이 무너지는 이유는 대개 조직의 구조와 제도가 뒷받침되지 않거나, 리더와 구성원의 행동이 따라주지 못하기 때문이다. 그래서 HRBP는 전략을 제도와 사람, 구조와 행동으로 번역해 실행의 조건을 설계한다. 그 과정에서 필요한 두 가지 핵심 능력은 비즈니스 전략을 HR 관점에서 해석해 실행 과제로 이어내는 능력과 표면 아래의 문제 구조를 통찰해 본질을 짚어내는 능력이다. 비즈니스 전략과 HR 전략을 잇는 능력 : 비즈니스 통찰 많은 조직에서 HR 전략은 제도 개선, 평가·보상 방식 변경, 교육 프로그램 설계처럼 '형태'부터 손대는 방식으로 출발한다. 그러나 이런 접근은 "왜 이 변화가 필요한가?"라는 비즈니스의 본질적 질문을 놓치기 쉽다. '왜Why'를 이해하지 못한 채 '무엇What'과 '어떻게How'를 정하면, 제도는 완성돼도 성과와는 어긋날 수 있다. 이 같은 지점을 보완하려면 HRBP에게 '비즈니스 통찰Business Acumen'이 필요하다. 이는 단순히 재무제표를 읽는 수준이 아니라, 수익/비용구조, 핵심 고객, 경쟁 요소, 단기 성과와 장기 경쟁력의 균형을 체계적으로 이해하는 능력이다. 이러한 통찰을 갖춘 HRBP는 전략이 무엇을 바꾸려 하는지, 그리고 그 변화가 조직 구조·직무·역량·문화에 어떤 영향을 미칠지를 해석할 수 있다. 비즈니스 전략은 목표 리스트가 아니다. 경쟁 상황에서 무엇을 선택하고 무엇을 포기할지를 결정한 결과물이다. 그래서 보통 두 가지 관점을 함께 고려한다. 하나는 현재 수익을 안정적으로 유지·확대하는 '수익 구조'이고, 다른 하나는 장기 경쟁력을 강화하는 '경쟁력'이다. 이처럼 HRBP는 전략 속에서 현재 성과를 지키기 위한 내용과 미래를 준비하기 위한 내용을 모두 읽어낼 수 있어야 전략을 제대로 해석할 수 있다. 수익 구조 관점에서는 매출, 고객 유지율, 계약 이행률과 같은 지표를 통해 현재 성과를 뒷받침하는 주요 사업 기반과 핵심 기능·인력을 읽어내야 한다. 이러한 기반은 전략의 안정적 실행을 지탱하는 토대가 된다. 반면 경쟁력 관점에서는 기술력, 시장 대응 속도, 서비스 품질, 협업 구조와 같은 요소를 읽어내야 한다. 이들은 외부 변화 속에서도 조직이 새로운 기회를 포착하고, 고객과 시장을 지속적으로 확보해 나갈 수 있게 하는 조건이기 때문이다. ... 중략 ... |
|
기사 전문은 구독권한이 있는 회원께만 제공됩니다. 먼저 로그인 하세요.
로그인
|
