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필자는 지난 10여 년간 컨설팅 회사에 재직하며 국내외 조직을 대상으로 전략적 인적자원 관리 프로젝트를 수행해 왔다. 특히 최근에는 신한금융그룹 계열사, SK그룹 계열사, 롯데그룹 계열사, 삼성전자 벤더사, 서울시 등 주요 대기업 및 기관과의 프로젝트에서 PIPPerformance Improvement Program 체계 고도화와 프로그램 실행 전반을 총괄하며 조직의 실질적 인력운영 효율화와 관련한 성과 창출을 지원해왔다. 이 과정에서 얻은 깨달음은 조직의 생산성과 지속가능한 성장의 관점에서 '저성과자 관리'의 본질을 재조명해야 한다는 것이다. 저성과자 관리는 단순한 하위 성과자의 선별이나 일차원적 인사조치가 아니라 리더십, 조직문화, 성과관리 체계가 유기적으로 연결돼야 하는 전략적 과제다. 이와 관련해 저성과자 관리에 대한 인식 전환과 구조적 개입의 방향성을 제시하고자 한다.
.jpg) 고착화된 저성장 기조 속 성과관리 트렌드 국내 기업들은 고금리·고환율·고물가라는 글로벌 3고高로 인한 저성장 기조의 고착화에 직면하면서 지속가능한 경쟁력이 흔들리고 있다. 특히 제조, 건설, 화학 등 대한민국 산업화 시대를 견인해 온 기간산업군까지 수익성 악화, 수주 감소, 글로벌 공급망 재편 등으로 구조적 위기를 겪고 있으며, 이는 내부 인력 운영 및 생산성 전략에도 고스란히 충격을 가하고 있다. 이러한 변화는 단순한 인력 감축의 수준을 넘어, 조직 내 성과관리 체계 전반의 재정비와 구조적 대응을 요구한다. 단일 지표의 개선이나 일회성 제도 보완만으로는 지속가능한 생산성과 경쟁력을 담보하기 어렵기에, 이제는 성과관리 체계를 리더십·조직문화·평가 시스템이 유기적으로 연계된 전략적 구조로 변혁시켜야 한다. 특히 저성과자 관리는 더 이상 '하위 성과자에게 조치를 취한다'는 수동적 개념이 아닌, 조직 차원의 성과관리 역량과 리더십의 기능적 결핍을 진단하는 관점에서 접근할 필요가 있다. 이들은 단순한 관리 대상이 아니라, 현 성과관리 체계와 조직문화의 미비점을 가시화하는 리트머스지 역할을 한다. 따라서 '저성과자를 어떻게 선별하고, 어떤 관리를 시행하느냐'가 곧 조직의 리더십 수준과 문화적 성숙도를 반영하는 핵심지표가 된다. 실제로 신한금융그룹의 한 계열사에서는 '중기적 저성과자 역량 관리' 로드맵을 구축해 평가 하위자라 할지라도 성장 가능성, 피드백 수용성, 조직 기여 태도 등을 종합적으로 판단해 중기 관리군으로 분류함으로써 저성과 고착화를 예방하기 위해 노력하고 있으며, 이는 최근 기업들의 성과관리 방향성이 현상 이면의 전략적 인사관리 개념으로 변화되고 있음을 시사한다. 이 같은 현상과 맞물려, 최근 성과관리 영역에서는 감성지능EQ, 자기성찰Self-awareness, 공감능력Empathy과 같은 리더의 정서 역량이 중요해지고 있다. 단순한 성과 압박이 아닌 신뢰 기반의 정서적 개입이 구성원의 방어심리를 낮추고 성장과 변화 의지를 이끌어낼 수 있기 때문이다. ATD, SHRM과 같은 글로벌 HR 컨퍼런스에서도 '감성지능 기반 리더십'이나 '심리적 안전감에 기반한 성과관리'의 중요성이 지속적으로 언급되고 있으며, 실제로 최근 대기업에서는 관리자 및 평가자를 대상으로 한 사례 기반 피드백 교육과 PIP 제도설계를 위한 워크숍 교육 요청이 급증하고 있다. 결국 성과관리란 단순한 정량적 수치 평가를 넘어 사람과 조직의 가능성을 확장해가는 과정이다. 저성과자 관리는 성과관리 체계가 조직 전략과 얼마나 유기적으로 작동하고 있는지를 되돌아보게 하는 중요한 지표로 볼 수 있다. 따라서 HR 및 HRD 조직은 이러한 선순환 구조가 실제로 작동할 수 있도록 조직 차원에서는 현 시스템을 점검하고, 개인 차원에서는 설계자·실행자·조정자로서의 R&ARole & Accountability를 선제적으로 점검해야 한다. .jpg) 인력 운영 효율화를 위한 전략적 접근 앞서 언급한 선행 점검 활동과 더불어 HR 및 HRD 조직은 PIP 전 여정의 구조와 프로세스를 밀도 높게 설계해야 한다. 이는 단순한 인사조치나 일방향적인 교육을 실시하는 것이 아니라, 저성과자의 성과 부진 원인을 객관적으로 규명하고 진단하는 데 그 목적이 있다. 특히 저성과의 양상과 원인이 각기 다르기 때문에 당해 연도 선정자, 2년 연속 선정자, 3년 연속 선정자 등 선정 대상자의 특성을 고려한 차등적 접근이 요구된다. 또한 저성과자의 발생을 단순 채용 실패로 귀결 짓기보다는, '성과 = 역량 × 동기'로 해석하는 관점을 적용할 필요가 있다. 역량 개발은 교육이나 훈련을 통해 단기적으로 개선할 수 있지만, 동기의 회복은 정서적 요인과 밀접하게 연관되기 때문에 일반적인 역량 교육만으로는 변화 유도가 어렵다. 따라서 심리적 안전감과 회복탄력성을 높일 수 있도록 다각적인 접근을 고려해야 한다. 저성과자로 선정되면 환경적으로는 조직 내 하위 집단으로 인식되고, 대상자 개인 차원에서는 인식 왜곡, 평가 시스템과 조직에 대한 불신, 평가자에 대한 부정적 감정 등이 복합적으로 누적된다. 따라서 단순한 성과 압박은 오히려 방어기제를 강화하고 개선 가능성을 저해할 수 있다는 점을 잊어서는 안 된다. 이러한 맥락에서 HR 및 HRD담당자의 역할은 선정된 저성과자들이 품게 될 조직에 대한 부정적 감정과 불신이 최소화되도록 돕고, 동시에 제공되는 여정에 몰입할 수 있는 구조와 환경을 지원하는 데 있다. 예컨대 교육 이전 단계에서 HR 및 HRD 차원의 원온원 면담, 현업 관리자와의 원온원 피드백, 코칭, 면담 등의 접근이 선행돼야 한다. 따라서 이를 위한 관리자 대상 사전 교육도 병행할 필요가 있다. 이를 통해 저성과자 스스로가 현 상황을 객관적으로 인식하고, 조직이 제공하는 성장 기회를 긍정적으로 수용하는 환경을 조성할 수 있게 된다. 조직은 구성원에게 역량 개발과 긍정적 변화를 요구하기에 앞서, 변화 가능성을 전제로 한 구조와 리더십 기반을 갖춰야 한다. 이를 통해 저성과 고착화를 예방하고, 고착화를 넘어선 성과한계 수준까지 다다르지 않도록 지원할 필요가 있다. ... 중략 ... |
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