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'개인주의' '끈기 부족' '자존감 과잉'은 모두 Z세대를 설명할 때 자주 등장하는 표현이다. M세대와도 다르다고 평가받는 Z세대에 대한 관심은 커지고 있지만, 이들을 이해하려는 노력은 여전히 부족하다. HR담당자들은 Z세대와의 소통을 어려워하고, 리더들은 이들에게 큰 기대를 걸지 않는다. 하지만 《Z세대 신입사원의 직장 생존 가이드》 저자인 이은주 성장계획연구소 대표는 "편견 너머의 진짜 Z세대를 봐야 한다"고 말한다.
.jpg) 꼰대 진단지에서 시작된 질문,'왜요'는 정말 반항일까? 이은주 대표의 Z세대 공부는 딸이 대신 O/X를 매긴 '꼰대 유망주 진단지'에서 시작됐다. 딸과 잘 지낸다고 믿었지만, 진단 결과는 '아주 꼰대'로 나왔다. 평소에 딸이 '엄마랑은 말이 잘 통해'라고 자주 이야기했기에 더욱 충격이었다. 그날 이후, 본격적인 공부가 시작됐다. 말이 통한다고 믿었던 관계 안에서도 세대 간 해석과 감정이 얼마나 다를 수 있는지를 실감했다. 조직도 마찬가지였다. 리더는 "왜 저렇게 말하지?"라고 당황하고, 신입은 "그게 왜 문제죠?"라고 되묻는다. 말은 같지만, 해석의 틀은 다르다. 특히 많은 리더가 Z세대의 "왜요?"라는 질문을 지시 불복종이나 반항처럼 받아들인다. 그들이 젊었을 땐 묻는 것 자체가 불편한 일이었기 때문이다. 하지만 이은주 대표는 Z세대의 "왜요"라는 질문은 따지려는 게 아니라 이 일이 왜 필요한지, 나의 성장과 어떤 연결이 있는지를 묻기 위한 것이라고 말한다. "Z세대는 무례한 게 아니라, 다르게 말할 뿐이에요. 질문이 많고 표현이 솔직하죠. 중요한 건 '그 말을 듣는 사람이 어떤 해석의 틀을 갖고 있는가'입니다. 세대 갈등의 본질은 잘못된 말 때문이 아니라, 익숙하지 않은 말에 대한 오해에 있습니다." 세대 차이가 아닌, 대화 방식의 차이 Z세대를 '튀고 싶어 하는 세대'로만 보는 시선은 편견에 가깝다. 이들은 디지털 환경에서 자랐고, 정보 탐색과 협업 도구에 익숙하다. 회사에 맞추기보다 나와 조직의 가치가 맞는지를 더 중요하게 본다. 효율 역시 이들이 중시하는 핵심가치다. 특히 '정시 퇴근'을 바라보는 관점도 다르다. 이들에게 정시 퇴근은 단순히 의욕이 없어서가 아니라, 주어진 시간 안에 몰입해 결과를 냈기에 가능한 일이다. 효율을 중시하는 Z세대는 정해진 시간에 집중해 일하고, 정시에 퇴근하는 것을 당연하게 여긴다. 그는 Z세대를 단순히 조직에서 도망치려는 세대가 아닌 일과 삶, 그리고 자신의 성장을 동시에 추구하는 세대라고 설명한다. 하지만 이런 태도가 때때로 갈등을 만든다. 한 대기업 팀장이 엉망인 탕비실을 보고 막내 사원에게 "왜 정리를 안 했냐"고 묻자 돌아온 답변은 "저 스벅만 마셔요"였다. 자신은 사용하지 않았기에 정리할 이유가 없다는 뜻이었다. 팀장은 당황했지만, "듣고 보니 맞는 말"이라며 팀원들과 상의해 순번제를 도입했다. 신입의 관점에서 시작된 변화였다. 또 다른 사례는 점심 회식 자리에서 일어났다. Z세대 교육 이후 소통 방식을 고민하던 한 팀장이 사전 설명과 투표를 거쳐 제안한 점심 회식 메뉴 선택을 신입사원에게 맡기자, 그가 고른 건 인도 음식이었다. 향신료가 강한 메뉴를 택한 걸 보고 배려가 부족하다고 느꼈던 팀장은, "배낭여행 중 많은 것을 배운 인도의 음식을 통해 나를 소개하고 싶었다"는 신입의 설명을 듣고 생각을 바꿨다. 이후 두 사람은 여행이라는 공통 관심사를 나누며 가까워졌고, 신입은 팀장을 위한 가족 여행 코스를 A4 한 장에 정리해 건넸다. 예전과 같은 일방적인 소통에서 벗어나자, 신입사원의 진짜 모습을 알 수 있게 된 것이다. 기성세대와 Z세대는 자라온 문화적 배경 자체가 다르다. 기성세대는 정해진 시간에 TV 앞에 앉던 세대고, Z세대는 원하는 시간에 원하는 콘텐츠를 골라보는 OTT 세대다. 선택이 일상인 이들과 함께하려면, 옳고 그름을 따지기보다 서로의 관점을 존중하며 기준을 다시 만들어야 한다. HR이 먼저 묻고, 리더가 함께 만드는 새로운 문화 이은주 대표는 "조직이 먼저 바꿔야 할 건 제도나 시스템이 아니라 서로를 이해할 수 있는 기회를 만드는 일"이라고 강조한다. 업무 외 대화 없이는 지시만 남고 연결이 사라지지만, 서로를 이해할 기회를 통해 상대방의 상황을 알게 되면 자연스럽게 도와주고 싶은 마음도 생긴다는 것이다. 그는 특히 초기 온보딩에서는 업무 스킬보다 '일하는 마인드'를 설계하는 일이 더 중요하다고 언급했다. 업무 자체는 온라인이나 챗GPT와 같은 AI를 통해 배울 수 있기 때문에 '왜 이 일을 하는지'에 대한 의미를 조직 안에서 체감하도록 돕는 일이 무엇보다 중요하다는 것이다. 조직이 Z세대 신입과 안정적으로 함께 가기 위해서는, 입사 초기 단계에서부터 '일하는 이유'와 '관계의 의미'를 체감하게 해주는 온보딩 설계가 필요하다. 이를 위해 이은주 대표는 HR이 온보딩 과정에서 점검할 세 가지 포인트를 제시했다. 첫째, '직무에 대한 기대와 현실의 일치'다. 신입사원은 채용공고를 보며 자신이 어떤 일을 하게 될지 상상하고 기대를 품고 입사한다. 그런데 막상 해보니 전혀 다른 업무를 하게 될 경우 느끼는 실망감은 곧 '나는 이 회사에 안 맞는 사람'이라는 판단으로 이어지기 쉽다. 그는 기대와 다른 현실을 마주한 신입사원이 '내가 잘못 온 건가'라는 생각에 쉽게 회사를 떠나기도 한다며, 채용공고와 면접, 실제 업무에서 일관된 메시지를 주는 것이 중요하다고 강조했다. 둘째, '사람과 연결되는 구조'다. 많은 신입사원이 실제로 어려워하는 건 '업무'가 아니라 '관계'다. 누구에게 질문해야 할지 몰라 막막한 상황에서 조언을 구할 곳조차 없다는 사실은, 이들에게 큰 심리적 부담이 된다. 이럴 때 신입이 혼자라는 느낌을 받지 않도록, 최소한 한 사람 이상과 '심리적 안전감'을 느낄 수 있는 연결고리를 만들어주는 것이 조직의 역할이다. 셋째, '작은 일에도 맥락을 부여하는 설명'이다. 신입에게 복사나 전화 응대 같은 단순 업무를 맡길 때는, 그 일이 조직 전체의 어떤 흐름 속에 있는지를 함께 설명해야 한다. 단순한 심부름이 아니라, 구조 안의 하나의 역할로 받아들여져야 신입도 납득하고 몰입할 수 있다. 전화를 받을 때도, 어떤 부서에서 왜 걸었는지 알면 '정보의 흐름을 읽는 일'이 된다. 피드백 역시 구체적이고 맥락이 있어야 한다. '요즘 집중력이 떨어진 것 같아'라는 말은 막연하다. '보고서에 자료 출처가 빠졌는데, 다음엔 체크리스트를 활용해 보면 좋겠어'처럼 구체적으로 말해줘야 상대도 수용할 수 있다. 무엇보다 중요한 건 리더가 먼저 질문하는 태도다. 신입이 먼저 팀장에게 질문하는 건 쉽지 않지만, 팀장은 얼마든지 먼저 다가갈 수 있다. "이건 해보니까 어때?"라거나 "어떤 게 어렵니?"와 같은 짧은 질문 한마디가 심리적 거리를 줄이는 데 큰 역할을 한다. "기존 조직의 문화를 무조건 바꾸자는 게 아니에요. 지켜야 할 게 있다면 왜 지켜야 하는지를 설명하고, 변화가 필요한 부분은 함께 새로운 기준을 만들어가야죠. 질문은 상대를 이해하려는 최소한의 존중이자, 조직을 바꾸는 시작점입니다." |
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