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HR Insight와 중앙경제HR교육원은 지난 6월 26일, 강남 엘리에나 호텔에서 '대잔류Big Stay의 시대, 밸류업Value Up을 이끄는 HR 만들기'를 주제로 '2025 상반기 HR 메가트렌드 세미나'를 개최했다. 이번 세미나에서는 ▲Fit한 인재를 찾는 채용 ▲성장을 이끄는 성과관리 ▲글로벌 인재와 함께 일하는 방법 ▲AX시대의 HR이라는 4가지 섹션을 통해 HRer로서 한층 성장하기 위한 인사이트를 나눴다.
.jpg) 기업의 성장단계에 따른 채용 전략_배상록 크래프톤 채용팀장 AI의 도입, 변화하는 가치관에 따라 빠른 변화를 맞이하는 만큼 이에 대응하기 위한 인재 채용의 중요성이 더욱 강조되고 있다. 이때 주목해야 할 점은 성장기, 성숙기, 쇠퇴기에 이르는 기업의 성장단계에 따라 요구되는 인재가 다르기에 채용 전략 또한 달라져야 한다는 점이다. 우선 성장기의 기업들은 빠르게 성장하는 만큼 업무의 호흡도 빠르기 때문에 경영부서에서도 신속하게 많은 인원을 채용함으로써 현업을 밀접하게 지원해야 한다. 이를 위해서는 절차를 간소화함으로써 채용의 리드타임을 줄이는 노력이 필요하다. 이때 채용 과정에서의 의사결정을 최소화하되, 현업 조직장의 의견을 최우선한다면 최대한 적은 절차로 직무에 핏Fit한 인재를 채용할 수 있다. 또한 업무에 바로 투입 가능한 인재를 선발해야 하므로 신입보다는 이미 직무에 익숙한 경력직 채용을 추천한다. 이렇듯 많은 인원을 채용해야 하는 성장기의 경우, 수시채용만으로 부족한 인력 충원을 매월 경력 공채를 진행해 보완할 수 있다. 채용 프로세스를 설계하고 이를 매달 실행함으로써 꾸준한 인재 영입을 실행하는 것이다. 이때 채용 브랜딩을 함께 시행한다면 회사에 핏한 지원자들을 보다 많이 불러들일 수 있다. 회사 홈페이지 개선은 물론, 잡포털이나 학교 사이트 등 외부 채널을 활용하는 것이 좋다. 이후 사업이 안정기에 접어드는 성숙기에는 조직이 표준화됨에 따라 직무 수행력이 뛰어난 전문인력을 영입해야 한다. 따라서 채용의 질을 한층 높이기 위해 채용 프로세스를 개선하고, 채용조직을 리빌딩해 채용의 각 영역에 대한 전문성을 향상시켜야 한다. 면접을 통해 문화적합성을 파악하고, 직무과제, 검증도구를 늘려 채용의 바Bar를 높임으로써 회사의 키맨Key Man을 찾아내는 것 또한 중요하다. 이때 실효성 있는 채용을 위해 공개채용보다는 다이렉트 소싱, 사내 추천 등 입사로 연계되는 비율이 높은 형식을 채택하는 것도 좋은 방법이다. 이에 더해 성숙기에는 성장기에 비해 시간적 여유가 늘어나므로, 이 시간을 활용해 신입이나 인턴을 자사에 핏한 인재로 육성하고, 내부 인력 교육을 강화하는 것을 권장한다. 큰 성장을 거친 이후 성장 속도가 둔화되는 시기로, 재도약기라고도 불리는 쇠퇴기는 다시금 이전의 성장을 불러오기 위해 현재 기업의 핵심과제를 되짚어봐야 할 시점이다. 미래를 이끌어갈 핵심인재에 대한 수요가 늘어가는 때이기도 하다. 이때는 현재까지 기업의 성과를 만들어낸 과거 히스토리를 검토하고, 자사의 핵심인재에 대한 정의를 도출하며, 해당 결과를 반영한 역량 중심의 평가를 바탕으로 채용을 진행하는 것이 바람직하다. 특히 기업의 혁신을 이끌 수 있는 시니어급 이상의 구성원들을 영입해야 하며, 단순히 성과를 창출했던 경험이 아닌 성공과 실패에 상관없이 큰 임팩트를 가져온 사람인지, 혁신을 이끌 수 있는지에 대한 트랙 레코드Track Record를 확인하는 것이 중요하다. 비즈니스 임팩트를 강화할 글로벌 HR의 과제_한성훈 하이퍼커넥트 시니어 HRBP 비디오 및 인공지능 기술 기업인 하이퍼커넥트는 2021년 매치그룹에 인수되며, 스타트업에서 글로벌 기업으로서의 전환을 맞이했다. 이에 따라 하이퍼커넥트는 글로벌 환경에 안착하기 위해 채용, 보상, 승진 제도를 새로이 변경했다. 글로벌로의 전환 과정에서 가장 조율하기 힘든 것은 업무를 바라보는 시선이 확연히 다르다는 점일 것이다. 스타트업에서는 '누가 무엇을 잘하느냐'를 중점에 두었다면, 글로벌 기업들은 '우리 기업이 풀어가야 할 과제가 무엇인지'에 주목하기 때문이다. 이에 하이퍼커넥트의 채용 또한 변화했다. 기존에는 최대한 많은 유입을 위해 포괄적인 자격요건을 기재하고, 다수의 지원자와 면접을 진행했다면, 이제는 기업의 현재 과업을 파악하고, 이를 위해 필요한 역량과 포지션을 정의한 뒤, 그에 걸맞은 인재를 채용하는 방식으로 변경한 것이다. 채용 프로세스 구축을 위해 초기에는 많은 시간과 공을 들여야 했지만, 이후로는 이를 효율적으로 활용함으로써 기업에 꼭 필요한 인재를 영입할 수 있었다. 더불어 글로벌로의 전환으로 인해 구성원의 보상 측면에서 가장 큰 인식의 변화를 불러온 것은 '기본급Base 동결'과 관련된 사항이다. 기존 HR에서는 성과 창출, 동기 부여, 리텐션 유도에 대한 보상의 방식이 기본급에 집중돼 있었고, 이는 일관성이 떨어진다는 경향을 띠기도 했다. 반면 글로벌 기업들은 '개인의 역할에 변화가 없으면 기본급은 동결될 수 있다'는 이념을 바탕으로, 기본급은 역할에 대한 마켓 데이터를 반영해 조정하고, 성과에 대해서는 보너스나 주식 보상을 전략적으로 활용하고 있다. 따라서 하이퍼커넥트는 '얼마나 열심히 했는지'보다는 실제 수행하고 있는 역할에 대한 마켓 데이터와 페이 포지션을 기준으로 기본급 인상 여부를 결정하고 있다. 무조건적으로 공평하게 배분하는 '피넛버터 스프레드Peanut Butter Spread' 방식의 보상을 고수할 경우, 구성원들이 더욱 변화에 적응하기 어려울 것이란 판단에서다. 하이퍼커넥트는 이에 따라 보다 객관적이고 정교한 데이터 기반 보상 체계로 전환하고 있다. 승진을 바라보는 관점 또한 차이가 있었다. 일반적으로 국내 기업들은 '자리가 사람을 만든다'고 판단해 승진을 통한 동기부여를 이끌고자 성과, 연차에 대한 보상으로 승진을 부여하는 경향이 있었다. 하이퍼커넥트 역시 Individual ContributorIC와 피플 매니저 간에 차이 없이 팀리더, 헤드 등으로의 승진을 부여함으로써 의미 없이 팀장만 늘어나고, 업무가 과도하게 분할되는 결과를 초래했다. 반면 글로벌 환경에서는 퍼포먼스에 대한 승진은 통용되지 않으며, 자신의 역할을 확장했을 때 비로소 승진의 기회를 제공한다. 이에 하이퍼커넥트 또한 승진 리뷰를 제출받고, 해당 구성원의 역할이 확대됐는지, 조직구조 관점에서 합당한 결정인지 검토를 거친 후에 승진을 결정짓는 방식으로 변화했다. 이를 통해 구성원들은 리더가 되기 위해 승진하는 것이 아니라 IC로서 비즈니스 임팩트를 내며 커리어 성장을 이룰 수 있다는 인식을 내재화했다. 요컨대 많이, 다양히, 열심히 하는 것이 곧 임팩트로 이어지는 것은 아니기에, 이를 기준으로 채용과 보상, 승진을 결정짓는 것은 주관적인 결과를 불러올 수 있다. 따라서 비즈니스 임팩트와 해결하고자 하는 과업을 공통의 언어로 두고, 이를 기반으로 한 결정을 이어나가야 한다. |
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