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2025년 현재, 기업 현장에는 묘한 긴장감이 흐르고 있다. "신입사원이 전화 받는 걸 무서워해요"라며 한숨 쉬는 팀장과 "왜 굳이 사무실에 와야 하는지 모르겠어요"라고 묻는 신입사원, 이들 사이의 간극은 단순한 세대 차이를 넘어선다.
팬데믹 시절 대학을 다닌 '코로나 세대'가 본격적으로 조직에 유입되면서, HR담당자들은 전례 없는 도전에 직면했다. 매일경제가 2023년 2월 HR테크 기업 인크루트에 의뢰해 국내 기업 인사담당자 442명을 대상으로 실시한 조사에 따르면, 응답자의 53.8%가 코로나 세대의 경쟁력 하락을 우려한다고 답했다. 하지만 이들에게 문제가 있는 걸까? 어쩌면 진짜 문제는 우리가 '정상'이라고 믿어온 방식에 대한 맹목적 집착일지도 모른다. .jpg) 코로나 세대, 그들이 경험한 다른 대학 2020년 봄, 캠퍼스는 텅 비었다. 신입생 환영회도, MT도, 동아리 신입생 환영 공연도 없었다. 이를 대신한 줌Zoom 화면에도 검은 화면이 대다수였고, 가끔 켜지는 화면 속에서 보이는 동기들의 얼굴은 어색하고 낯설게 느껴졌다. 이에 대해 서강대학교 양동훈 교수는 2023년 11월 엘라보가 발간한 '코로나 세대가 온다' 보고서에서 "코로나 세대는 얼굴을 마스크로 가리고 보낸 대학 생활, 온라인 강의, 온갖 오프라인 모임의 중단, 국제 교류와 여행의 부재 등을 거치면서 고립감은 높고 대인 간 접촉은 최소화된 시간을 경험했다"고 이야기 한 바 있다. 엘라보 보고서에서는 이들이 ▲선배의 어깨너머로 배우는 비공식적 학습의 기회 ▲우연한 만남을 통한 자연스러운 네트워킹 ▲'우리'라는 소속감에 대한 경험과 집단 정체성 형성의 결핍을 겪었다고 지적한다. 하지만 코로나 세대를 단순히 '결핍의 세대'로만 보는 것은 위험하다. 오히려 이들은 기존 세대가 갖지 못한 독특한 역량을 보유하고 있다. 이들은 '디지털 협업의 네이티브'로서 노션으로 팀 프로젝트를 관리하고, 디스코드로 스터디를 하며, 구글 독스로 실시간 협업하는 것이 자연스럽다. 또한 형식적인 것들이 사라진 환경에서 "왜 이것을 해야 하는가?"라는 본질적 질문에 익숙하다. 뿐만 아니라, 교수의 일방적 강의 대신 유튜브와 온라인 코스로 스스로 학습하는 법을 터득함으로써 자기주도적 학습에도 강한 모습을 보인다. 놀랍게도 한국청소년정책연구원이 2022년 수행한 '코로나19 시대 MZ세대의 사회성 발달 연구'에서 Z세대의 52%가 '높은 사회성' 유형에 속한 반면, X세대는 19%에 그친 것으로 조사됐다. 이 연구 결과는 우리가 정의하는 '사회성' 자체가 변하고 있음을 시사한다. 가르치기 싫은 선배, 배우기 어려운 후배 현장에서는 가르치기 싫은 선배와 배우기 어려운 후배 간의 충돌이 이어지고 있다. 가장 큰 변화는 팀장이 되기 싫어하는 MZ세대 중간관리자들이다. 잡코리아가 2023년 5월 MZ세대 직장인 1,114명을 대상으로 실시한 설문조사에 따르면, 응답자의 54.8%가 '임원 승진에 관심이 없다'고 답했다. 그 이유는 표면적으로는 '워라밸을 중시해서'로 나타났지만, 더 깊은 이유는 바로, 코로나 세대를 '가르치는 것에 대한 부담'이다. 취업포탈 인크루트가 진행한 2023년 2월 조사에서는 코로나 세대에 대한 인사담당자들의 우려사항이 드러났다. 인사담당자 442명을 대상으로 진행한 이 조사에서 53.%가 '코로나 학번의 취업 시장 진출에 관해 부정적인 고민을 해본 적 있다'고 응답했으며, 그 이유로는 '조직 내 융화와 적응 우려(65.6%)' '업무 협업/팀워크 관련 우려(52.7%)' '세대 간 갈등 심화 우려(32.8%)' '전공 지식 부족(33.2%)' '학점 인플레이션으로 인한 변별력 상실(90.3%)'을 꼽았다. 뿐만 아니라 온라인과 오프라인 모습의 격차에 따라 속앓이하는 기업들의 사례도 보도된 바 있다. 온라인 면접에서는 우수했던 지원자가 대면 면접에서 당황하는 현상이 발생하는 것이다. 이는 단순한 긴장 때문만이 아니라, 근본적으로 다른 소통 방식에 익숙해진 세대적 특성에 근거한 반응이다. 단절을 연결로, 차이를 시너지로 바꾸려면 가르치기 싫은 선배, 배우기 어려운 후배의 충돌로 HR에서는 새로운 도전을 맞닥뜨리고 있다. 이제는 코로나 세대의 특징만을 탓할 것이 아니라, 단절을 연결로, 차이를 시너지로 바꿀 근본적 대안이 필요하다. 이를 위해서는 먼저, '지식 전수'에서 '상호 학습'으로의 전환이 필요하다. 전통적인 선배-후배 관계의 일방적 지식 전달은 더 이상 작동하지 않는다. 대신 이제는 '양방향 학습 시스템'을 구현해야 한다. 필자는 양방향 학습 시스템 구현을 위한 '리버스 멘토링 2.0'을 제안하고 싶다. 디지털 도구는 신입사원이 선배에게 가르치고, 조직문화와 업무 노하우는 선배가 신입사원에게 가르치는 리버스 멘토링을 통해 서로의 강점을 인정하는 데서 서로 간 단절을 극복하고, 차이의 간극을 줄일 수 있다. 다음으로는 '출근'에 대한 재정의가 필요하다. 이제는 목적에 기반한 근무를 실천해야 한다. "왜 사무실에 와야 하죠?"라는 질문에 "원래 그런 거야"라고 답하기보단, 하이브리드 근무를 전략적으로 설계해야 한다. 이를테면 협업이 필요한 날에는 브레인스토밍, 팀 빌딩 등을 위해 사무실에 모이고, 집중이 필요한 날에는 개인 작업이나 분석, 기획 업무를 위해 재택근무를 선택할 수 있도록 하는 것이다. 이처럼 목적에 따른 공간 활용은 단순히 출근 여부를 정하는 것이 아니라, 업무의 성격과 목표에 맞춰 최적의 환경을 선택함으로써 생산성을 극대화하는 전략적 접근이다. 세 번째로는 '암묵지'를 명시화하는 작업이 필요하다. 코로나 세대에게는 구체적이고 명확한 가이드라인이 필요하다. 업무 프로세스를 상세하게 문서화하고, 실패 사례와 그로부터 얻은 교훈을 공유하며, 무엇보다 '왜' 이런 방식으로 일하는지에 대한 설명을 포함한 매뉴얼을 만들어야 한다. 특히 중요한 것은 '실패해도 괜찮은 환경'을 조성하는 일이다. 코로나 세대는 온라인 환경에서 실수가 영구히 기록된다는 것을 너무나 잘 알기에 실수를 더욱 두려워한다. 따라서 조직 차원에서 먼저 실패를 학습의 기회로 받아들이는 문화를 만들어야 한다. ... 중략 ... |
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