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조직문화 담당자가 주로 다루게 되는 조직 내 이슈 중에는 갈등Conflict을 빼놓을 수 없다. 갈등은 대상과 영역, 내용에 따라 실로 다양한 형태로 발생하기 마련인데, 조직의 규모가 커지고 다루는 사업이나 업무 절차가 복잡해질수록 갈등의 발생 빈도는 늘어나고, 형태는 더욱 다양화된다.
.jpg) 갈등이 순기능으로 나아가지 못하는 이유 과거에는 이러한 갈등들을 부정적으로 바라보는 시각도 있었다. 스티븐 로빈스Stephen Robbins 교수는 본인의 저서인 《조직행동론》을 통해 이러한 시각을 '전통적 관점Traditional View'이라 정의하고, 1940년대까지는 모든 갈등이 조직에 해롭고 반드시 피해야 하는 것으로 여겨졌다고 설명하며, 조직 관리 분야에서 지배적인 패러다임으로 작용했다고 말한 바 있다. 그 후 경영 환경이 복잡해지고, 다양성이나 창의성, 자율성과 같은 개념들이 조직관리나 성과관리 측면에서 중요한 요소로 다뤄지기 시작하면서, 이와 같은 낡은 관점들을 대체하는 새로운 관점들이 자리하기 시작했다. 이에 따라 '인간관계론적 관점Human Relations View'이라 불리는 새로운 시각이 출현했다. 이 관점에서는 갈등을 모든 집단과 조직에서 자연스럽게 발생하는 피할 수 없는 결과로 보고, 갈등이 어떻게 해결되는가에 따라 때로는 긍정적 변화를 만들 수 있음을 자각하는 경향이 나타났다. 오늘날에는 아예 '상호작용주의적 관점Interactionist View'으로서 갈등을 오히려 조직이 효과적으로 기능하고 발전하기 위해 때에 따라서는 일부러 조성하거나 유도해야 하는 '필요성' 있는 요소로 보고 있다. 하지만 안타까운 일은 대부분의 갈등이 진정으로 순기능적으로, 좋은 결과를 이끄는 일로 나아가지 못한다는 점이다. 루이스 폰디Louis Pondy의 갈등 단계로 미뤄볼 때 갈등을 해결할 수 있는 가장 좋은 타이밍은 잠재된 갈등을 인지하는 단계Perceived conflict라 볼 수 있는데, 이때는 갈등 발생 요인이 존재함을 본인이나 상대방이 인지만 하는 상태로 아직은 이성적으로 갈등 원인을 분석하고 해결할 수 있는 상태라 볼 수 있다. 그러나 대개는 이 단계에서 갈등요인을 해결하지 않아 결과적으로 갈등을 체감하는 상태Felt conflict로 발전한다. 이후에는 갈등을 경험하는 양자 간에 자체적 자연적 해결 요인으로만 바라보고 방치하거나, 갈등을 일으킨 당사자들이나 갈등 그 자체를 문제로만 받아들이고, 표출된 갈등을 억누를 것을 강요해 갈등양상이나 부정적 영향이 심화되는 일이 꽤나 많이 발생하고 있으며, 이는 최근 필자가 수행 중인 단위조직 차원의 조직개발 프로 젝트에서도 심심치 않게 발견되고 있다. 방치하거나 억누를 것을 강요하는 식의 전통적 혹은 인간관계적 갈등론에 머무르는 것은 결코 현명한 접근이 아니다. 갈등 당사자는 물론이거니와 주변 이들 모두가 스트레스, 몰입 저하, 불안, 적대감 등의 부정적 감정이 폭증할 수 있다. 더불어 갈등 양상이 복잡해지고 심화되면서 해결은 더욱 어려워진다. 물론 나름대로 이를 해소하려는 경우들도 있었을 것이다. 그러나 그 근간에는 갈등을 부정적으로 바라보는 관점, 즉 어서 빨리 해결해야 하는 '나쁜 것'이라는 관점이 깔려있기 때문에 갈등이 발생하는 지점을 분절하거나, 발생 당사자 간의 물리적 격리나 상호작용을 제한하는 방식으로 마무리하는 경우가 많았다. 결과적으로 이러한 조치는 개인 간 감정과 정보 공유 흐름, 협업 절차를 이전보다 느리고 복잡하게 만드는 등 조직 전반의 퍼포먼스에 부정적 영향을 주었다. 이는 결과적으로 갈등 당사자 주변 집단이나 개인의 일상이나 업무에 영향을 미침으로써 마찬가지로 갈등 양상이 심화되거나 복잡해지는 현상으로 확장되기도 했다. 갈등에 현명하게 대응하기 위한 팁 그렇다면 대체 우리는 이러한 갈등들에 어떻게 대응해야만 하는 것일까? 특히 조직문화 담당자, 혹은 리더나 구성원들은 이러한 갈등들을 어떻게 하면 현명하게 대처할 수 있을까? 여기에 관해 참고해볼 수 있는 몇 가지 팁Tip들을 공유해보고자 한다. 갈등이라고 다 나쁜 것만은 아니다 갈등은 조직 안에서 여러 형태로 나타난다. 멜버른대 카렌 젠Karen Jehn 교수는 이를 '과업 갈등Task Conflict'과 '관계 갈등Relationship Conflict'으로 구분했다. 과업 갈등이 업무의 내용, 목표, 전략, 정책 등과 관련된 의견 불일치 상태를 의미한다면, 관계 갈등은 대인 관계에서의 비호환성, 성격 차이, 개인적인 반감이나 불신 등의 상태로 나타난다. 과업 갈등은 적절한 수준으로 관리할 수 있다면 조직에 긍정적 영향을 줄 수 있다. 특히 지속적인 창의성이 요구되는 조직에서는 의견의 불일치 자체가 다양한 관점과 정보의 교환을 촉진하는 단계로 나아가게 할 수 있으며, 의사결정의 질을 높이고 혁신을 장려함으로써 궁극적으로 팀 성과에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다. 반면 관계 갈등은 대부분 팀 성과, 구성원 만족도, 팀 응집력에 부정적인 영향을 미친다. 이러한 갈등은 구성원들의 심리적 에너지를 소모시키고, 업무에 대한 집중도를 떨어뜨리며, 협력을 저해하고, 심지어 이직 의도를 높이기도 한다. 즉 모든 갈등이 항상 나쁘거나 잘못된 것은 아니다. 다만 앞서 루이스 폰디의 갈등 단계랑 연결지어 보자면, 통상적으로 개인의 성격이나 태도, 비즈니스 매너가 유독 특이한 경우가 아니라면, 대개는 과업 갈등을 현명하게 다루지 못했을 때, 관계 갈등으로 확장되는 상황으로 나아갈 수 있다는 것 또한 잊지 말아야 한다. 과업 갈등을 인지했을 때, 그래서 아직은 개인 간의 감정적 문제로 나아가지 않았을 때 갈등을 적절히 관리할 수 있다면 오히려 그 갈등은 조직과 개인을 보다 더 긍정적인 방향으로 이끌 것이다. ... 중략 ... |
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