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우리는 지금 인간과 인공지능AI이 함께 일하는 시대에 살고 있다. 이제 AI는 단순 반복 업무를 넘어 창의적인 사고와 판단이 필요한 영역으로 빠르게 진입하고 있다. 챗봇이 고객 상담을 대체하고, 생성형 AI가 콘텐츠를 만들며, 알고리즘이 채용 결정을 돕는 시대에, 우리는 인간과 AI가 협업하는 새로운 업무환경에 직면해 있다. 챗GPT와 같은 생성형 AI부터, 업무 자동화 도구, 데이터 분석 툴에 이르기까지 AI는 더 이상 특정 기술자의 도구가 아닌 일상적인 업무 파트너가 되어가고 있다.
이러한 변화는 단순히 '어떻게 새로운 기술을 빠르게 도입할 것인가'만이 아니라, '조직의 운영 철학과 일하는 방식 자체를 어떻게 바꿔나갈 것인가'를 다시 고민하게 만든다. 특히 AI와 함께 일하는 환경에서는 조직의 '목적'과 '일하는 원칙'이 단순한 가치 선언을 넘어 실제로 조직과 개인의 구체적인 생각과 행동, 그리고 일상적인 선택과 결정에 직접적으로 연결될 때 조직의 차별화된 성과를 창출할 수 있다. .jpg) 목적의식 : 무엇을 위해 AI를 사용할 것인가 먼저, AI와 함께 일하는 환경에서 조직의 목적을 관점으로 이야기해보자. AI는 데이터를 기반으로 패턴을 인식하거나 빠르게 계산하고 예측하는 데 뛰어나다. 그러나 AI는 '왜 그 일을 하는가'에 대한 존재론적 질문을 던지지 않는다. 목적에 대한 사고는 인간 고유의 기능이다. 바로 이 지점에서 조직의 명확한 목적의식이 중요해진다. 많은 사람들이 AI가 인간의 이성을 대체하고 있다고 이야기한다. 이와 관련해 인간의 이성을 철학적 관점에서 구분해보면, 데카르트의 도구적 이성과 칸트의 실천적 이성 관점에서 이야기해볼 수 있다. 도구적 이성은 수단을 효율적으로 선택하는 능력, 즉 계산과 분석을 통해 세계를 통제하려는 이성이다. AI는 이러한 도구적 이성을 구현하며 업무의 효율성과 생산성을 극대화하고 있다. 반면 실천적 이성은 단순한 수단 선택을 넘어 스스로 목적과 가치를 세우고 이에 따라 선택하고 행동하는 이성이다. 조직이 AI 도입을 검토하거나, 개인이 자신의 업무에 AI를 활용하기 위한 방안을 생각할 때 우리는 보통 '효율화' '자동화' '비용 절감'과 같은 키워드를 먼저 떠올리게 된다. 그러나 AI는 목적이 아니라 수단이다. 따라서 조직이 왜 존재하는지, 고객이나 사회에 어떤 가치를 전달하고자 하는지에 대한 본질적인 물음이 없다면 기술이 오히려 조직을 분열시키고 구성원들을 소외시킬 수 있다. 조직의 비전을 실현시키는 AI 활용 조직문화는 '구성원들이 무의식적으로 당연하게 여기는 집단가정'이다. AI가 일상화된 조직 안에서는 이 집단가정이 무엇을 중심으로 형성되느냐가 매우 중요하다. 효율성과 속도만을 추구하는 조직에서 AI는 구성원들 간에 '더 이상 동료와 함께 소통하거나 함께 일해야 할 이유가 없다' '내가 업무에서 충분한 가치를 창출하지 못하고 있다' '나는 언제든 대체될 수 있다' 등과 같은 부정적인 집단가정을 조장할 수 있다. 반면, 조직의 존재 목적이 명확하고 구성원 모두가 그 목적에 공감하는 조직문화에서는 AI가 사람의 가능성을 확장시키는 도구가 된다. 조직의 목적이 중심을 잡아줄 때 AI는 구성원을 보조하는 '도우미'이자 새로운 가능성을 탐색하게 하는 '동료'가 된다. 한 예로, 미국의 아웃도어 브랜드 파타고니아는 '지구를 지키는 사업'이라는 명확한 목적을 가지고 있다. 이에 따라 AI를 단순히 고객관리나 제품 디자인에만 적용하지 않았다. 오히려 목적에 부합하는 방식으로, 제품 수명과 수리 가능성을 예측하는 모델에 AI 기술을 우선적으로 활용했다. 파타고니아에게 AI는 그들의 목적인 지구를 지키는 사업의 효과적인 수단이 된 것이다. 다른 기업들과 마찬가지로 파타고니아도 AI의 활용을 디자인, 생산, 마케팅, 물류, 고객관리 등으로 더 확대해 나가고 있다. 그러나 이 모든 과정에서 파타고니아의 목적은 단순히 업무 효율성을 높이는 것을 넘어, AI를 통해 파타고니아의 차별화된 경쟁력을 강화하고 동시에 파타고니아의 구성원들이 더 자부심을 느끼면서 일할 수 있도록 가이드 하는 데 있다. 개인의 성장을 지원하는 AI 활용 AI 업무환경에서 조직의 목적이 차별화된 경쟁력이 되는 것은 구성원 개인의 관점에서도 마찬가지다. 예를 들어 고객관리를 책임지는 담당자라면 생산성을 향상시키고자 AI를 활용해 고객 응대 속도를 높이는 몇 가지 효율적인 방안을 제안할 수 있다. 그러나 조직의 목적이 '고객과의 관계를 신뢰 기반으로 구축하는 것'이라면, 그 담당자는 오히려 속도보다 공감적 대화를 효과적으로 이끌어갈 수 있는 방안을 찾고 실행하는 데에 AI를 활용할 수 있을 것이다. 또한 회사의 인사정책을 기획하는 담당자라면 AI를 활용해 직원의 이직 가능성을 예측해 인사담당자가 미리 조치하도록 제안할 수 있다. 그런데 조직의 목적이 '사람의 성장과 존중'이라면, 그 담당자는 단순히 이직 위험을 줄이는 방안을 찾는 것이 아니라, 직원이 어떤 고민을 하고 있으며 어떻게 지원할 수 있을지를 묻는 인간 중심의 접근에 대한 역량을 구축하는 데 AI의 도움을 받을 수 있을 것이다. AI는 조직과 개인이 '할 수 있는 일'을 폭발적으로 늘려주고 있다. 이러한 상황에서 주목해야 할 진짜 중요한 질문은 "무엇을 해야 하는가?"이다. '할 수 있는 일'이 많아진다는 것은 좋은 상황이다. 그러나 늘어난 '할 수 있는 일'을 무분별하게 다 수행하고, 처리 속도만 높인다고 해서 엄청난 성과로 이어지는 것은 아니다. AI의 도구적 이성에는 '그 일을 왜 하는가'에 대한 성찰이 존재하지 않기에 '할 수 있는 일'이 많아질수록 '무엇을 위해 무엇을 우선할 것인가'가 차별화된 경쟁력이 된다. ... 중략 ... |
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