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최근 기업 현장의 많은 리더들이 피드백에 대한 심리적 방어기제를 드러내고 있다. 필자 또한 현장에서 종종 "지적받기 싫어서 더 열심히 일해요" "지적받기 싫어서 저도 지적 안 해요"라는 리더들의 이야기를 듣곤 한다.
실제로 인코칭 R&D센터에서 리더십 진단도구인 석세스파인더SuccessFinder를 통해 조사한 데이터에 따르면, 관리자급 리더들의 비판 수용성Open to Criticism 지수가 매우 낮은 것으로 나타났다. 이러한 상황에서 360도 피드백을 통해 이뤄지는 리더십 다면진단은 과연 어떤 의미를 가질까? 그리고 다면진단의 결과를 효과적으로 활용하는 방안은 무엇일까? .jpg) 정확성보다 중요한 피드백 '수용성' 변화의 속도가 빨라질수록 리더십의 중요성은 더욱 커진다. 리더는 더 빠르게 인식하고, 더 유연하게 대응하며, 구성원들과 함께 방향성을 설정해야 한다. 이에 따라 많은 기업들이 360도 피드백에 기반한 리더십 다면진단을 도입해 리더십 향상을 시도하고 있다. 그러나 진단을 도입하는 기업이 늘어도, 그 결과를 실질적 변화로 이끈 사례는 아직 많지 않다. 다면진단은 리더의 상사, 동료, 부하, 자기 자신 등 다양한 관점에서 리더십을 바라보고, 단순한 자기평가로는 인식하기 어려운 '보이지 않는 나'를 비추는 도구다. 하지만 진단 결과가 단순히 점수화된 보고서로 종결된다면, 그것은 관계적 갈등을 수치로 확인한 것 이상의 의미를 갖기 어렵다. 미국심리학회APA 저널에 실린 리앤 앳워터Leanne Atwater의 연구에 따르면, 360도 피드백의 객관적 정확성보다 리더가 진단 결과를 어떻게 받아들이고 해석하느냐가 행동 변화에 더 큰 영향을 미치는 것으로 나타났다. 다시 말해 피드백의 '정확성'보다 '수용성'이 리더십 개발의 핵심 변수인 것이다. 자신에 대한 평가가 기대보다 낮거나 부정적이더라도 이를 학습과 성장의 기회로 해석한 리더들은 실질적인 행동 변화로 이어질 가능성이 높게 나타났다. 반면 피드백을 방어적으로 받아들인 리더들은 진단 결과를 신뢰하지 않거나 외부의 탓으로 돌리는 경향이 있었고, 이는 결국 행동 변화로 이어지지 않는 주요 요인으로 작용했다. 실제로 한 금융기업의 사례에서 "이 평가는 나의 상황을 제대로 반영하지 못했다"는 반응을 보인 리더 그룹의 경우 6개월 후 재진단에서 리더십 지표에 유의미한 개선이 관찰되지 않았다. 반면 긍정적으로 피드백을 수용한 그룹은 자발적으로 행동 계획을 수립하고 실행에 옮기는 경향이 두드러졌다. '평가'가 아닌 '변화의 출발점'으로 활용 한 제조업 대기업에서는 팀장 이상 리더 전원에게 다면진단을 시행했다. 진단 결과, 팀원들로부터 "회의에서 말을 꺼내기 힘들다" "직설적인 피드백이 상처가 된다"는 내용이 반복적으로 제기되자, 인사팀은 진단 결과를 리더 개인에게만 전달했던 기존의 방식을 철회했다. 이후 해당 기업의 HRD 부서에서는 리더십 진단 결과를 바탕으로 '코칭형 리더십 교육'과 '중간관리자 링커십 프로그램'을 연계해 운영했다. 다면진단은 리더 스스로 변화의 필요성을 느끼는 출발점이 됐고, 그 이후 코칭과 상호작용을 통해 실질적인 리더십 변화로 이어질 수 있었다. 리더십 다면진단의 진정한 가치는 단순한 평가가 아닌, 리더십 개발의 출발점으로 활용될 때 제대로 발휘될 수 있다. 토니 매닝Tony Manning과 밥 로버트손Bob Robertson의 '다이내믹 리더Dynamic Leader' 연구에 따르면, 효과적인 리더십은 특정 행동의 일관된 수행이 아니라, 상황에 따라 유연하게 전환되는 역량에서 비롯된다. 다면진단 결과는 리더의 리더십이 팀원들에게 실제로 어떻게 인식되고 있는지를 다양한 관계자의 시각에서 입체적으로 파악하게 해준다. 이를 통해 리더는 자기인식Self-awareness을 높이고, 조직 내에서 자신의 행동이 어떤 영향을 미치는지 통찰을 얻을 수 있다. '심리적 안전'이 선행돼야 한다 다면진단의 효과를 높이기 위해서는 '심리적 안전'이 필수적이다. 구성원들의 솔직한 평가가 리더에게 전달되는 다면진단의 특성상, '왜 나에게 이런 피드백이 왔는가'를 이해할 수 있는 맥락 제공과 해석 코칭이 반드시 병행돼야 한다. 일례로 IBK기업은행에서는 신임 부점장을 대상으로 자기 인식을 높이고 스스로를 객관화 할 수 있는 과정을 진행했는데, 교육에 참여한 신임 부점장들은 자신을 알고 이해하는 데 큰 도움을 받았다고 의견을 전했다. 즉 이 과정에서 리더들이 구성원들의 피드백이 자신의 능력에 대한 판단이 아닌, 다음 단계로 나아가기 위한 유용한 정보라고 받아들이게 된 것이다. 이처럼 HR담당자가 진단 결과를 공유하고 코칭 세션, 실행 워크숍, 팀 내 대화 유도 프로그램 등을 체계적으로 설계할 때, 리더는 진단을 위기나 공격이 아닌 성장 기회로 인식할 수 있다. 이러한 접근법은 피드백의 활용성을 극대화하고, 궁극적으로 조직 전체의 리더십 역량 향상으로 이어진다. ... 중략 ... |
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