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요즘 많은 대표와 리더들은 "우리 조직도 이제 OKR 해야 하지 않나요?"라거나 "OKR이 대세라는데 KPI는 너무 구식 아닌가요?"라는 질문을 던지곤 한다. 특히 구글을 비롯한 선도 기업들이 OKR을 채택하고 있고, HR 컨설팅 시장에서도 OKR이 하나의 정답처럼 강조되면서, 스타트업부터 병원, 학원 등 다양한 조직에서 '우리는 무엇을 선택해야 하는가'에 대한 고민이 늘고 있다.
하지만 정답은 결코 단순하지 않다. 성과관리 방식은 KPI냐 OKR이냐의 양자택일이 아니라, 조직의 성장 단계와 전략 수준에 따라 자연스럽게 전환돼야 하는 부분이다. KPI는 단기적 성과와 명확한 수치화를 위한 강력한 도구이고, OKR은 전략적 방향 일치와 도전 목표를 기반으로 하는 실행 시스템이다. 따라서 중요한 건 어떤 성과관리 방식을 선택하느냐가 아니라 성과관리 방식을 적용하는 순서와 맥락이다. .jpg) 성과의 본질, 숫자 이전에 구조를 보라 KPI든 OKR이든, 결국 중요한 것은 성과 자체에 대한 이해다. 그리고 성과를 제대로 이해하기 위해서는 반드시 조직의 경영 메커니즘을 들여다봐야 한다. 많은 조직이 성과를 지표나 수치로만 해석하려 하지만, 성과는 숫자 이전에 구조에서 비롯된다. 우리는 흔히 성과를 '매출'이나 '성장률' 같은 수치로 표현하지만, 그 이면에는 매우 단순하면서도 강력한 경영의 기본 공식이 작동하고 있다. 첫째, 매출은 단가Price와 수량Quantity의 곱이다. 둘째, 이익은 매출에서 비용Cost을 뺀 값이다. 셋째, 비용은 고정비와 변동비로 구성된다. 이러한 기본 구조를 정확히 해석할 수 있어야 비로소 성과를 설계할 수 있다. 예를 들어 고객 수Quantity를 늘리려면 마케팅 채널을 최적화하거나 전환율을 개선하는 전략이 필요하고, 단가Price를 높이려면 프리미엄 포지셔닝을 하거나 서비스 차별화 전략을 적용해야 한다. 이 각각의 요소들은 KPI로 측정될 수 있지만, 전체 구조와 메커니즘을 이해하지 못하면 어떤 KPI가 진짜 중요한지를 구분할 수 없다. 결국 성과를 만든다는 것은 단지 숫자를 높이는 것이 아니라, 경영 구조를 보고 어디에 레버리지를 주어야 할지를 파악하고, 어떤 지표를 움직이면 어떤 결과로 연결되는지를 설계할 수 있어야 한다는 뜻이다. 단순히 수치의 증감이 아니라, 성과를 구성하는 시스템과 그 흐름을 이해하는 전략적 사고 자체가 성과관리의 본질이다. KPI는 OKR로 가는 길목이다 많은 조직이 OKR을 도입하면서 KPI를 버려야 한다고 오해한다. 하지만 실무에서 KPI는 여전히 유효하며, 대부분의 경우 OKR의 Key ResultKR로 확장돼 작동한다. 예컨대 '월간 이용자 수 10만 명'이라는 KPI는 OKR에서 '자발적으로 찾아오는 플랫폼으로 성장한다'는 Objective 아래, 'MAU 10만 명 달성, 재방문율 30% 이상, 평균 체류 시간 5분 이상'이라는 KR로 재구성될 수 있다. 이렇듯 KPI는 OKR의 하위 수단이 아니라, 그 위에 전략적 방향성과 몰입을 입히는 기반으로 작용해야 한다. 중요한 건 KPI를 수치로만 보는 것이 아니라, 그 수치가 왜 중요한지, 어디로 연결되는지를 해석하고 확장하는 일이다. 특히 KPI 단계에서는 지표를 나열하는 데 그치지 않고, 지표 간의 조합을 통해 어떤 구조에서 성과가 발생하는지 이해하고 소화하는 능력이 필요하다. 이것이 OKR로의 전환 시 Key Result들을 전략적으로 설정할 수 있는 실력을 만들어낸다. OKR 설계의 전제, 상향식 구조와 Objective 설정 OKR 도입은 단순한 '변경'의 차원이 아닌 KPI에서 취득한 Key Result를 '해석'하고 '확장'시키는 전략을 설계하는 것이다. 이러한 전략의 목표와 방향이 올바르게 설정되기 위해서는 적합한 Objective 확립이 전제돼야 한다. 상향식 설계, OKR을 조직의 전략과 연결하는 구조 OKR의 핵심은 '상향식 설계'다. 하지만 이것이 단순히 각 직원이 자유롭게 목표를 정하는 것만을 의미하지는 않는다. 조직이 나아가고자 하는 전략 방향을 전제로 하되, 그 실행 방식을 현장에서 설계하도록 하는 구조다. 현장이 해답을 설계해야 하는 이유는 단순하다. 실행 부서야말로 시장과 고객을 가장 가까이에서 접하고 있기 때문이다. 전략실이나 경영진이 아닌 실무가 전략을 해석하고 응용할 수 있을 때, 비로소 진짜 실행이 가능해진다. OKR에서는 조직이 문제의식과 방향성을 선언하고, 팀이 이를 현실의 언어로 해석하며, 실행 계획을 스스로 수립하는 '전략적 대화 구조'가 필요하다. 그리고 이러한 전략적 설계를 가능하게 하는 전제 조건은 단 하나, 성과 달성의 기본 구조와 전략적 사고 능력이다. 어떤 Objective를 세우든, 그것을 달성하기 위해 어떤 Key Result들이 필요할지 구성원이 스스로 판단하고 연결할 수 있어야 한다. 시장 상황이나 전략적 우선순위에 따라 KR을 유연하게 변경하고 조정할 수 있어야 하며, 그 KR들의 조합이 O를 향해 나아갈 수 있도록 설계할 수 있어야 한다. 이는 단순한 실행계획이 아니라, 전략적 사고의 구조화에 가깝다. 좋은 Objective는 숫자가 아니다 많은 조직이 OKR을 도입하면서 가장 어려움을 겪는 부분은 바로 도전적이고 의미 있는 Objective를 설정하는 일이다. 단순히 "성과를 올려라"라는 명령이 아니라, "우리는 어떤 변화를 만들고 싶은가"라는 질문을 던지는 것이 Objective 설계의 본질이다. 이 목표를 제대로 설정하려면 ▲우리 조직이 지금 해결하려는 핵심 문제는 무엇인지 ▲그 문제를 해결하면 조직에는 어떤 변화가 생기는지 ▲그 변화를 구성원이 이해할 수 있는 언어, 즉 선언문 형태로 어떻게 표현할 수 있는지 ▲이 목표는 구성원 입장에서 납득 가능하고 몰입할 수 있는지에 대해 반드시 되짚어봐야 한다. Objective는 수치 목표가 아니다. 그것은 구성원이 "왜 이걸 해야 하는지"를 스스로 납득할 수 있도록 설계돼야 하며, 수치나 지표는 이후 Key Result에서 다루면 된다. 여기서 한 가지 오해를 바로잡을 필요가 있다. OKR이 상향식 구조라고 해서 Objective까지 팀이 자유롭게 정하는 것으로 생각하기 쉽지만, 실제로는 그렇지 않다는 점이다. 좋은 Objective는 반드시 경영층에서 설정해야 한다. 구성원의 자율성과 몰입을 이끌어내기 위해서는 조직 전체의 전략적 우선순위에 기반한 명확한 방향 제시가 선행돼야 하기 때문이다. 구성원들이 각자 다른 목표를 향해 움직이게 되면 실행력이 분산되고, 조직이 일관된 흐름을 만들 수 없다. 따라서 Objective는 조직 전체가 함께 도달해야 할 전략적 문제 해결의 방향을 제시해야 한다. 그렇다면 어떤 전략적 우선순위에 따라 Objective를 정해야 할까? 이는 조직의 현재 상황에 따라 다르다. 예를 들어 유입이 부족한 단계에서는 "더 많은 고객에게 우리를 알린다"는 목표가 적합할 수 있고, 고객 이탈이 많은 경우에는 "고객이 다시 찾고 싶은 브랜드를 만든다"는 문장이 조직의 방향을 잘 드러낼 수 있다. 내부의 실행 속도가 문제라면 "의사결정과 실행 속도를 2배로 만든다"는 목표가 도움이 된다. 이처럼 Objective는 단지 업무 지시나 과제가 아니라, 현시점에 조직이 풀어야 할 핵심 병목과 전략적 우선순위를 선언하는 문장이어야 하며, 동시에 구성원이 그 문장에 공감하고 스스로 몰입할 수 있어야 한다. ... 중략 ... |
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