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최근 많은 기업에서 "우리 회사 사람들은 리더가 되길 꺼려한다"는 우려의 목소리가 들려온다. 이는 개인적 선호도를 넘어, 조직 전체의 활력과 미래를 좌우할 수 있는 중대한 문제다. 그렇다면 왜 이런 현상이 나타나는 걸까?
.jpg) 멘탈이 불안정한 리더가 보이는 패턴 리더십 솔루션 업피플을 통해 수집한 리더 700여 명의 데이터를 분석한 결과에 따르면 75%의 리더가 번아웃을 경험하며, 58%에 달하는 리더가 6개월 이내 이직을 진지하게 고려하고 있는 것으로 나타났다. 이러한 충격적인 결과는 오늘날 리더들이 느끼는 극심한 심리적 압박감을 여실히 보여준다. 리더들의 흔들리는 멘탈은 조직 전체의 위기로 확산될 수 있는 심각한 문제인데, 멘탈이 불안정한 리더들은 흔히 다음과 같은 패턴을 보인다. 첫째, 방향 없는 아이디어를 남발한다. 불안에 빠진 리더들은 '무언가 해야 한다'는 생각에 방향 없이 아이디어를 쏟아낸다. 우선순위 없이 늘어나는 이니셔티브는 팀의 혼란을 키우고, 우리가 향하는 방향과 목표에 대한 의구심만 커진다. 둘째, 숨이 막힐 정도로 통제한다. 리더는 본질적으로 '주도하는 사람'이다. 하지만 심리적 안전감을 잃으면 주도성은 '마이크로 매니징'으로 바뀐다. 모든 일이 자신의 손을 거쳐야 직성이 풀리다 보니 본인과 팀원 모두 에너지가 소진된다. 리더가 세부적인 사항에 매몰되면 큰 그림을 보지 못하게 되고, 결국 누구도 큰 그림을 그릴 수 없게 된다. 셋째, 과도하게 주변을 의식한다. 리더는 '사람'을 이끄는 자리로, 리더의 사람에 대한 관심과 소통은 팀 결속과 인재 유치에 있어 중요한 부분이다. 하지만 리더의 마음이 불안정할 때, 관심은 '과도한 눈치 보기'로 변질된다. 주변 사람들의 작은 반응에도 의미를 부여하고, 심지어 사람들의 시선을 너무 의식한 나머지 소통을 극단적으로 피하기도 한다. 리더의 멘탈이 취약해지는 순간 리더의 흔들리는 멘탈은 개인적인 어려움을 넘어 조직 전체의 생산성 저하, 팀워크 와해, 핵심인재 유출이라는 심각한 결과를 초래할 수 있다. 그렇다면 리더의 멘탈은 어떤 상황에서 이토록 취약해질까? 리더가 겪는 심리적 부담은 단순히 긴 근무시간이나 많은 업무에서 오는 것이 아니다. 실제로 리더들의 번아웃에는 일의 양보다 스스로 느끼는 효능감의 결여, 자신의 역할에 대한 혼란이 훨씬 큰 영향을 주고 있었다. 리더의 자리는 본질적으로 외롭고 고독한 여정이다. 자신의 업무만 완벽하게 처리하면 칭찬과 인정을 받던 실무자에서 벗어나 리더로 승진하는 순간, 개인의 역량 발휘는 당연한 전제가 되고, 팀원들의 성장과 조직의 성과까지 책임져야 하는 막중한 부담감을 짊어지게 된다. 하지만 다양한 교육을 통해 배울 수 있는 실무 역량과 달리, 사람을 이끄는 리더십 영역은 그 해법을 찾기가 막막하게 느껴질 때가 많다. 급변하는 경영 환경 또한 리더십의 난이도를 더욱 가중시키고, 리더의 멘탈을 흔드는 요소이다. 하루가 멀다 하고 새로운 기술과 트렌드가 쏟아지는 시대에, 과거처럼 리더가 모든 분야에서 팀원보다 뛰어난 전문성을 갖추기란 현실적으로 불가능하다. 오히려 특정 분야에서는 팀원들의 전문성이 리더보다 훨씬 뛰어날 수 있어, 이들을 이끌기 위해서는 전문성을 넘어선 리더십이 요구된다. 더불어 평생직장의 개념이 희미해지고 개인의 성장과 발전을 중시하는 젊은 세대들이 늘어나면서, 이제는 구성원들에게 조직에 대한 맹목적인 헌신을 기대하기 어려워졌다. 언제든 자신과 맞지 않거나 성장에 도움이 되지 않는다고 판단되면 주저 없이 회사를 떠날 수 있는 구성원들을 효과적으로 이끌고 동기 부여하는 것은 리더에게 이전과는 차원이 다른 섬세함과 전략을 요구한다. 리더들이 마주하는 근본적인 질문 이처럼 복합적이면서도 도전적인 상황 속에서 리더들은 다음과 같은 근본적인 질문과 끊임없이 마주하게 된다. 나는 왜 리더가 되어야 하는가? 연봉 상승이나 회사의 권유 같은 '외재적인 동기'보다는 리더 자신의 깊숙한 내면에 있는 '내재적인 동기'를 리더가 되어야 하는 이유와 연결하는 것이 중요하다. 사람은 누구나 꿈을 가지고 있다. 자신이 가진 '꿈'을 이루는 데 '리더의 역할'이 반드시 필요하다는 것을 깨닫게 되면, 리더의 자리는 더 이상 억지로 짊어진 족쇄가 아닌, 꿈을 향해 나아가는 통로가 된다. 리더십이란 사람들을 움직여 자신이 원하는 목표를 달성하는 역량으로, 어떤 일을 하든, 무엇을 목표로 하든 반드시 필요한 역량이다. 그런 점에서 조직 내에서의 리더 역할은 사람을 움직이는 연습을 돈 받으면서 할 수 있는 좋은 기회다. 이처럼 자신의 꿈과 현재 리더로서의 과제를 연결해 '내가 리더가 되어야 하는 이유'를 명확히 인식하게 되면, 아무리 어렵고 힘든 상황이어도 쉽게 좌절하거나 무너지지 않는 강력한 정신적 토대를 구축할 수 있다. 내가 좋은 리더가 될 수 있을까? 긍정적인 리더십 경험이 없는 상태에서 리더가 되면, 미디어나 책에서 묘사되는 이상적인 리더의 모습과 자신을 비교하며 "내가 과연 저렇게 할 수 있을까?"라는 의구심을 가지기 쉽다. 반대로, 좋은 리더십을 경험한 사람조차도 "내가 저 사람처럼 훌륭한 리더가 될 수 있을까?"라는 불안감을 느낄 수 있다. 이러한 회의감이 있는 상황에서, 작은 실패나 부정적인 피드백을 경험하게 되면 "역시 나는 리더의 자질이 부족한 사람이야"라는 부정적인 자기 인식이 더욱 강화돼 리더로서의 의욕을 상실하게 된다. 그렇다면, '좋은 리더십'이란 무엇일까? 좋은 리더십은 저마다 다른 형태로 나타난다. 따라서 리더들은 획일적인 기준이나 이상적인 모델을 맹목적으로 따라 하기보다는, 자신의 고유한 강점에 집중해 자신만의 리더십 스타일을 발전시켜야 한다. 오랜 실무 경험을 바탕으로 숙련된 노하우를 가지고 있다면, 이를 구성원들에게 적극적으로 전파하고 육성하는 코칭형 리더로서의 강점을 발휘할 수 있다. 특정 분야의 전문성은 부족하지만 뛰어난 전략적 사고 능력을 가진 리더라면, 조직이 나아갈 설득력 있는 비전을 제시함으로써 팀을 성공적으로 이끌 수 있다. 만약 리더로서 부족한 부분이 있다면 솔직하게 자신의 약점을 인정하고, 주변 사람들의 도움을 적극적으로 구해야 한다. 아이디어를 내는 것이 어렵다면, 이를 인정하고 팀원 중에서 이 분야에 강점을 가진 사람에게 주도적인 역할을 맡기면 된다. 꼼꼼한 프로세스 관리가 어렵다면, 이 능력이 뛰어난 구성원에게 솔직하게 도움을 요청하는 것이 현명한 방법이다. 팀을 어디로, 어떻게 이끌어야 할까? 팀을 '어디로' 이끌어야 할지에 대한 답을 찾기 위해서는 리더 스스로 믿음을 가지고 구성원들에게 전달할 수 있는 '스토리', 즉 '비전'이 있어야 한다. 현재 우리 조직이 어떤 위치에 있으며, 앞으로 어떤 방향으로 나아가야 할지, 그리고 그 과정에서 각 구성원은 어떤 역할을 수행해야 할지에 대한 구체적인 시나리오가 필요하다. 이 부분은 리더 스스로의 고민과 더불어, 동시에 상위 리더 혹은 회사 대표의 명확한 가이드라인과 적극적인 소통이 반드시 뒷받침돼야 한다. 큰 그림에서 볼 때 우리 조직이 어떤 목표를 향해 나아가고 있으며, 그 과정에서 당신의 팀에게는 어떤 역할과 기대를 걸고 있는지 충분히 소통해야 비로소 리더는 자신만의 설득력 있는 스토리를 완성할 수 있다. 만약 이 부분을 어려워하는 리더가 있다면, 상위 리더가 적극적으로 개입해 함께 소통하고 생각을 맞추는 과정이 필수적이다. '어떻게' 팀을 이끌어야 할지에 대한 답 역시 마찬가지다. 조직의 비전을 달성하기 위해 회사가 어떤 전략을 채택하고 있는지, 그리고 그 전략하에서 우리는 어떤 방식으로 일해야 하는지 등 큰 그림에서 바라본 전략과 일하는 방식, 핵심가치에 대한 합의가 이루어지고 전체 구성원에게 명확하게 전파돼야 한다. 그래야 리더도 개인의 주관적인 기준이 아닌, 모두가 합의한 공동의 기준을 바탕으로 팀을 효과적으로 이끌 수 있다. 결론적으로, 리더가 앞서 언급한 세 가지 질문에 대해 스스로 명확한 답을 찾을 수 있도록 돕기 위해서는, 리더 개인의 끊임없는 고민과 노력뿐만 아니라, 조직 차원에서의 적극적인 지원과 노력이 필수적이다. 조직에서는 상위 리더 또는 HR과 함께 ▲우리 조직이 나아갈 명확한 방향과 비전 공유 ▲우리가 함께 일하는 방식인 조직 문화 수립 및 전파 ▲각 리더에게 기대하는 명확한 역할과 책임, 그리고 그들에게 갖는 신뢰에 대해 지속적으로 소통해 나가며 리더들을 지원해야 한다. 이러한 최소한의 가이드라인과 지원 없이 리더에게 "알아서 잘 해내라"고 요구하는 것은, 나침반 없이 망망대해에 홀로 던져진 것과 같은 막막함을 안겨줄 뿐이다. 또한 리더와 함께 일하는 구성원들의 노력도 간과할 수 없다. 리더 역시 조직 내에서 하나의 '역할'을 수행하는 존재임을 인식해야 한다. 리더는 팀원 개개인의 역할 수행과 성장을 지원하는 '파트너'이지, 모든 문제를 해결해 주는 '해결사'나 '보호자'가 아님을 명확히 인지해야 한다. 진정으로 훌륭한 리더를 만드는 것은 결국 그를 따르는 구성원들의 적극적인 팔로워십이다. 리더가 자신의 역할을 효과적으로 수행할 수 있도록 건설적인 질문을 던지고, 잠재적인 문제를 선제적으로 발견해 함께 고민하고 해결해 나가는 성숙한 팀워크가 필요하다. 조직의 성과와 직결되는 리더의 멘탈 관리 '한 명의 아이를 키우려면 온 마을이 필요하다'는 속담처럼, 한 명의 훌륭한 리더가 탄생하기 위해서는 조직 전체의 체계적인 노력과 지원이 필수적이다. 그런데 신입사원의 온보딩과 교육, 성장에 대해서는 많은 관심과 투자가 이루어지는 반면, 리더들이 새로운 역할에 성공적으로 적응하고 자신의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 지원하는 시스템은 부족한 경우가 많다. 리더의 멘탈 관리는 단순한 개인의 복지나 웰빙 차원의 문제가 아니다. 리더의 건강한 멘탈은 리더 스스로 동기를 갖고 명확한 비전을 향해 높은 효능감을 느끼며 꾸준히 나아갈 때 유지 가능하다. 그리고 이러한 긍정적인 상태의 리더는 자연스럽게 조직 전체의 성과 향상과 구성원들의 높은 몰입도를 이끌어낸다. 따라서 리더의 멘탈 관리는 곧 조직의 성과관리와 직결되는 중요한 투자다. 물론 리더마다 처한 상황, 개인적인 성향과 강점, 그리고 이끄는 팀의 특성이 모두 다르기 때문에, 개개인에게 맞춤화된 지원을 제공하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 따라서 내부적인 노력과 함께 리더 개개인에게 맞춤형의 전문적 지원을 제공할 수 있는 외부 전문가의 도움을 적극적으로 고려해 볼 필요가 있다. 리더의 멘탈이 흔들릴 때 조직이 감수해야 할 막대한 비용과 건강한 리더십이 발휘될 때 조직이 얻게 되는 긍정적인 효과를 종합적으로 고려한다면, 리더십 개발과 멘탈 관리에 대한 투자는 결코 간과할 수 없는 부분이다. 때로는 "사람이 쉽게 바뀌겠어?"라는 회의적인 시각을 맞닥뜨리기도 한다. 물론 단기간에 다른 사람이 되기는 어렵다. 하지만 리더 안에 잠재된 긍정적인 역량을 발현시키는 것은 충분히 가능하다. 리더 스스로 내면의 강점들을 제대로 인지하고 자신감 있게 발휘하기만 해도 주변 사람들은 그가 놀랍도록 변화했다고 느끼게 된다. 이러한 긍정적 변화는 리더 개인의 노력뿐만 아니라, 조직 차원의 지속적인 관심과 투자, 리더에 대한 깊은 신뢰가 뒷받침될 때 비로소 현실이 된다. 리더와 조직, 그리고 구성원이 함께하는 노력이 빛을 발할 때, 더 많은 리더들이 "내가 왜 이 힘든 리더의 길을 가야 하는가?"라는 근본적인 의문을 떨쳐내고, 조직과 함께 건강하게 성장하며 나다운 리더십을 발휘하게 될 것이다. ... 중략 ... |
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