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"요즘 MZ세대의 니즈에 맞춰서 주 4일제를 도입한 기업들이 있던데, 인재를 영입하려면 우리도 따라가야 하지 않을까요?"
최근 만난 한 중견기업의 대표가 걱정스러운 표정으로 꺼낸 말이다. 한 꺼풀 벗겨보니 핵심은 직장으로서 매력이 떨어질까, 기존 인재가 경쟁사로 떠날까 하는 우려였다. 이러한 우려는 그만의 고민이 아닌 터라, 대기업부터 스타트업까지 비슷한 고민을 꺼내곤 한다. "요즘 세대는 워라밸을 중시한다는데 복지를 강화해야 할까요?" "자율근무 없이는 채용이 어렵나요?"와 같은 질문들이 쏟아지는 것이다. 최근 언론에 비춰진 소식들을 보면 이 질문들이 언뜻 타당해 보이기도 한다. 하지만 정말 요즘 세대를 제대로 들여다보고 내린 해결책인지는 곱씹어 봐야 한다. 세대론에 갇혀 요즘 세대를 특이한 종족처럼 여기고, 본질적인 니즈 대신 현상에만 휘둘리고 있지는 않은지 말이다. 제대로 된 분석 없이 타 기업만 따라 하며 '잘 보이기 위한' 조건만 갖추려는 조급함은 비교우위를 만들지 못하고, 비용 낭비만 부를 수 있다. 결국 문제는 요즘 세대라는 말만 반복할 뿐, 그들이 누구인지 구체적으로 상상하지 못한다는 것이다. 흐릿한 전제 위에 채용 전략을 세우니 방향이 흔들리고 메시지는 엇나간다. 그렇다면 요즘 세대를 진정으로 이해하고 이들을 사로잡는 채용 경험을 설계하기 위한 핵심은 무엇일까? .jpg) 결과에서 수단으로, '요즘 직장'의 새로운 정의 요즘 세대를 하나의 집단으로 일반화하는 건 경계해야 하지만, 이전 세대와 확연히 구분되는 차이점은 존재한다. 바로, 일과 직장을 개인의 도구로 보는 태도다. 워라밸은 표면적 징후일 뿐, 그 아래엔 더 구조적인 변화가 있다. 요즘 인재에게 일터는 더 이상 헌신의 대상이 아닌, 개인 목표 달성을 위한 수단이다. 직장의 쓰임새는 각자 다르겠지만, '내가 중심인 선택'이라는 점은 같다. '내가 조직 목표에 얼마나 기여할까'보다 '조직이 나에게 어떻게 쓰일까'를 먼저 생각하는 것이다. 송길영 작가의 《시대예보 : 호명사회》를 보면, 직장의 '도구화'가 요즘 세대 구성원들과 기업 의사결정자들 간 사고의 큰 차이를 만든다는 걸 알 수 있다. 그는 저서에서 "지금 속한 조직에서의 커리어를 두고 새로운 세대의 생각은 예전 세대와 동상이몽을 만들어 나간다. 먼저 온 이들은 지금 이곳을 종착점이라 인식하지만 새로운 이들은 이곳은 경유지일 뿐 종착역은 아니라고 생각한다. …(중략)… 각자 다양한 직장 혹은 직종을 경험해 나가며 전체 커리어의 스토리를 만들어 가는 문화가 만들어졌고, 그간 한몸 같았던 커리어와 조직은 분리되기 시작했다"라고 언급한 바 있다. 즉 직장 선택의 기준 자체가 달라진 것이다. 이제 그들은 '누구나 가고 싶은 곳'이 아니라 '내가 쓰고 싶은 도구'를 찾으려 한다. 일을 목표 실현 수단으로 보는 이들에게 중요한 건 '이 직장이 원하는 삶에 얼마나 유용한가'다. 기업 비전보다 자신의 방향과 일치하는지, 네임밸류보다 내가 지향하는 삶과 업을 실현할 환경인지 따진다. 따라서 이제 직장의 가치는 이들의 삶에 얼마나 의미 있게 기여하는지에 달렸다. 따라서 요즘 세대를 뭉뚱그려 볼 것이 아니라, 개인화된 주체로 접근해야 한다. 변화된 직장의 입지를 수용하고, 우리 기업이 인재들의 최선의 '경유지'가 될 수 있도록 노력해야 한다. 채용 시장의 고객인 요즘 세대의 가치관 변화에 맞춰, 이제는 과거와는 다른 전략을 수립해야 한다. 요즘 세대가 찾아오게 만드는 채용 전략 이제 기업은 요즘 세대가 찾아올 수 있도록 채용 전략을 수립해야 한다. 천 리 길도 한 걸음부터 시작이므로, 여기에서는 기초반과 심화반으로 나눠 전략을 소개한다. 전략 기초반 취향 저격을 위한 정밀 타깃 정의 대중을 향한 광범위한 구애는 '나의 도구'를 찾는 개인화된 지원자들의 니즈와 맞지 않는다. '모두에게 좋은 회사'가 아닌 '누군가에게 완벽한 회사'가 돼야 한다. 그렇다면 우리는 어떤 이들을 과녁으로 활시위를 당겨야 할까? 이를 파악하기 위한 출발점은 인재들이 왜 우리를 선택했는지 그 이유를 찾아내는 것이다. 누가, 어떤 기대를 품고 왔는지, 그 선택이 그들에게 어떤 기회를 줬는지 살펴보는 것이다. 이를 통해 핵심인재와 가까운 집단을 집중 분석해 우리 조직을 탐낼 법한 타깃 인재들의 공통 페르소나를 구체화해야 한다. 이는 '지금 우리는 누구에게 매력적인 제품일까?' '어떤 배경과 상황의 사람이 우리 조직에 끌릴까?'에서 출발하는 고객 분석과도 일맥상통한다. 타깃 인재들의 욕망과 기대를 파악하면 설득 방법이 자연스럽게 나온다. 또한 기존 핵심인재에게 최선의 경유지가 된 근거를 강화하면 인재 근속률도 높일 수 있다. 우리는 현재 타깃을 정교하게 겨누고 있는가? 아니면 내부의 충성 고객을 외면한 채 외부 트렌드만 쫓고 있는가? 결국 우리는 직장으로서 누군가를 취향저격 해야 하며, 그들이 도구로 삼고 싶어 하는 직장은 어떤 곳인지, 이를 얼마나 명확하게 그려낼 수 있는지 점검해야 한다. 전략 심화반 확신을 심는 채용 브랜드와 경험 설계 타깃이 명확해졌다면 이제 그들을 어떻게 설득할지 고민할 차례다. 요즘 인재들은 모두가 원하는 선택보다 자신에게 꼭 필요한 선택을 추구한다. 이 직장이라면 자신이 추구하는 삶에 가까워지겠다는 확신이 들 때, 비로소 '이곳에서 꼭 일하고 싶다'고 생각한다. 그 근거를 강력하게 만들어내는 것이 기업의 몫이다. 나에게 맞는 직장임을 깨닫게 하라 구글의 공식 채용 페이지를 보면 지원자들이 '나에게 맞는 직장'을 찾도록 돕는 선명한 철학이 드러난다. 채용 프로세스 자체가 지원자 스스로 이곳이 자신의 목표와 맞는지 먼저 파악하도록 설계돼 있기 때문이다. 구글은 채용 첫 단계를 '셀프 회고Self-Reflection'로 시작한다. 지원서를 내기도 전에 지원자들은 "혹시 당신은 잘하기는 하지만 열정을 느끼지 못하는 일을 해본 적 있나요? 우리는 많은 사람들이 그런 경험을 했다는 것을 알고 있습니다. 지원을 시작하기 전에 잠시 자신에게 질문을 던져보세요. '나는 문제를 푸는 것이 더 좋은가, 아니면 논의를 이끄는 것이 더 좋은가?' '지금까지 경험한 직무 중 어떤 것이 가장 보람 있었나?' 같은 질문들 말입니다"라는 구글의 질문에 따라 자신의 과거 경험을 돌아보고, 무엇이 중요하며, 어떤 환경에서 일을 잘하는지 스스로 정의해본다. 이러한 자기 탐색은 지원자에게 맞는 직장인지 판단하는 주체를 '기업'에서 '지원자 자신'으로 이동시켜주는 전략이다. 이후에도 지원자가 회사를 깊이 있게 탐색할 수 있도록 회사의 다양한 정보를 풍성하게 제공하며, 자신의 비전과 잘 맞는 직무를 찾아 지원하도록 이끈다. 이 모든 과정은 '당신에게 꼭 맞는 일과 회사'로 스스로를 포지셔닝함으로써, 타깃 인재에게 강력한 확신을 주는 채용 경험 설계의 모범을 보여준다. 이는 '도구로서의 직장'을 찾는 요즘 세대에게 강력한 호소력을 갖는다. 자신의 커리어가 자신의 관점에서 의미 있게 구축되길 원하는 그들에게, 구글의 채용 과정은 "우리는 당신이 누구인지, 무엇을 원하는지 진심으로 이해하고자 합니다"라는 메시지를 전달한다. 단순한 워라밸이나 복지를 넘어 깊은 차원의 '나를 위한 선택'이라는 확신을 심어준다. ... 중략 ... |
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