|
최근 경기가 악화되자 자율 출퇴근을 제한하고 리더십뿐만 아니라 팔로워십을 강조하는 등 개인의 자율성을 축소시켜 생산성을 높이려는 조치들이 취해지고 있다. 지난 몇 년간 구글과 같은 실리콘밸리 기업들을 벤치마킹하며 수평적이고 자율적인 문화를 구축하기 위해 여러 국내 기업에서 새로운 제도를 마련해 왔으나, '자율'이 아니라 사실상 '규율 없는 자유'라는 잘못된 메시지를 전달해오며 부작용이 발생했고, 이로 인해 수평문화에 대한 회의적인 시각이 생겨났기 때문이다.
그러나 과연, 업무 생산성 저해의 원인이 수평적인 조직문화에 있을까? 수평적인 조직문화를 구축한 사례를 비교해 보면, 수평적인 문화는 '자율'이 아니라 '자유'와 결합했을 때 문제가 된다는 사실을 알 수 있다. .jpg) 형식적인 수평문화 조성이 불러오는 부작용 관료제는 전통적인 계층 구조와 수직적 명령 체계를 기반으로 한 경영 방식으로, 대규모 조직을 안정적이고 질서 있게 운영하는 데 효과적이다. 그러나 변화 속도가 빨라 방향성이 모호하고 불확실성이 높은 현대 사회에서 관료제의 '안정성'은 '경직성'이라는 단점으로 작용한다. 평균과 표준에 의해 경영했던 과거 산업화 시대와 달리 현대는 각자의 다양성과 창의적인 해답이 요구되는 '개개인성'의 시대다. 이제는 계층에 의한 감시적 관리가 아닌, 수평적인 소통에 의한 자율적 관리가 더욱 중요해지고 있다. 이에 따라 전 세계 기업들은 계층 간의 거리를 좁히고, 고객 접점에 있는 실무 팀의 자율적인 판단과 민첩한 대응체계를 갖춰나가고 있다. 이러한 관점에서 수평적인 조직문화는 필수적이지만, 우리나라의 많은 기업들은 급하게 '수평문화'를 도입하려다 소화불량 상태에 처했다. 즉 수평적인 조직을 효과적으로 작동시킬 시스템 없이, 막연히 서로 존중하고 배려하자는 구호와 함께 호칭 통일, 재택근무와 같은 몇 가지 제도로 구색만 갖춘 탓에 팀장들이 구성원들에게 업무를 지시하는 것조차 조심스러워져 좋은 평가를 받기 어려운 일, 돌발 업무나 R&R이 모호한 업무 등을 자신이 떠안으며 효율성 저하가 발생한 것이다. 실제로 팀장들은 '구성원의 성장 지원'이라는 경영 트렌드 하에 '원온원' 미팅까지 진행하지만, 나 좀 봐달라'며 대놓고 태업을 허락해달라는 일부 구성원들의 요구에 시달리는 실정이다. 뭐라고 하면 존중해주지 않는다고 신고 협박까지 한다. S사의 한 팀장은 회사의 자율출퇴근제를 악용해 특별한 이유 없이 점심시간쯤 출근하는 직원에게 '함께 일하는 조직인데, 출근 시간이 너무 늦어지면 곤란하다'고 말하자 '늦잠을 자서 일찍 못 나온다, 회사 정책이 자율출퇴근제인데 왜 그러냐?'는 답변을 듣고 할 말을 잃었다는 일화를 공유했고, 그 말을 들은 많은 팀장들이 한숨을 쉬었다. 이렇듯 평가제도 및 노동법의 허점 등과 맞물려 엉망이 되어 가는 팀워크, 도전적이고 능력 있는 인재들의 이탈과 같이 잘못된 수평문화로 생기는 문제에 대해 HR부서가 인식하고 있더라도, '존중과 배려'라는 미명 하에 이러지도 저러지도 못하는 경우가 많다. 업무 효과성을 올리기 위해 아이를 어린이집에 데려다줘야 하는 직원의 개인적 사정을 배려할 수 있지만, 단순히 개인적 편의만을 위하는 것은 자율적인 문화 도입이라는 취지뿐 아니라 공정성에도 어긋나는 것이다. 그렇다면 전 세계 벤치마킹 대상이 되어 온 대표 기업들은 수평적인 조직문화 속에서 어떻게 업무 효과성과 생산성을 내고 있는지 살펴보자. 구글·넷플릭스·아마존의 수평문화 운영 구글은 엔지니어들에게 자율성을 부여하고 직접 의사결정에 참여할 기회를 주는 등 수평적인 조직구조를 지향하며 계층을 줄이고 빠른 의사소통과 혁신을 추진해 왔다. 그러나 이 모든 것은 '성과'를 낸다는 전제 하에 가능하다는 사실을 한국의 많은 기업들이 주목하지 않았다. 예를 들어 구글은 모든 직원이 분기별 OKRObjectives and Key Results을 설정하도록 하는데, 각자가 도전적인 성장 목표를 정하고 달성하도록 지원하는 것이 핵심이다. 단순히 성과를 내라고 강요 받기보다 성과를 내기 위해 '나의 성장'을 어떻게 연결시킬 것인지를 고민하는 목표 관리 시스템 덕분에 자발성과 책임의식이 높아지고, 비교적 평평한 구조 속에서도 성과를 체계적으로 관리할 수 있다. 구글은 상향식 소통을 장려하고, 개인의 자율과 창의성을 장려하면서도 '느슨한' 업무 태도를 허용하지 않는다. 넷플릭스는 자유와 책임Freedom & Responsibility이라는 독특한 문화로 유명하며, 불필요한 규정을 최소화한 수평적 조직문화 속에서 높은 성과 기준을 유지하고 있다. 넷플릭스의 '규칙 없음'은 '마음대로'가 아니라 스스로 규율을 만들고 지키는 것이다. 직원들에게 업무 수행 방식의 자유를 크게 보장하는 대신, 결과에 대해서는 철저히 책임을 지도록 요구한다. 예를 들어 정해진 휴가 정책이나 출장 경비 규정이 없지만, 직원들이 알아서 회사의 최선을 생각해 행동할 것이라는 신뢰하에 권한을 부여한다. 그 대신 고성과 문화를 유지하기 위해 관리자들이 세부 규칙보다는 맥락을 제공하고, 동료 간 솔직한 피드백을 장려해 문제가 있을 때 즉각적으로 개선하거나 인력을 교체한다. 아마존은 소규모 팀 단위로 움직이는 문화를 통해 수평적 조직의 장점을 극대화했다. 아마존의 창업자인 제프 베조스는 '두 판의 피자를 나눠 먹을 수 있을 만큼의 인원', 이른바 '투 피자 팀Two-Pizza Team' 원칙을 제시하고 각 팀을 약 6~7명 내외의 소규모로 운영해 의사소통 구조를 단순화하고 실무에 집중하도록 한다. 소규모 자율 팀은 각자의 역할이 분명하고 팀원의 기여도가 크게 강조되며, 계층적 승인 절차 없이도 고객 중심으로 신속한 결정과 실행을 촉진한다. 팀 리더는 자율성을 보장하면서도 성과를 모니터링하고 조율하는 역할을 맡아, 성과에 대한 엄격한 기준을 유지한다. ... 중략 ... |
|
기사 전문은 구독권한이 있는 회원께만 제공됩니다. 먼저 로그인 하세요.
로그인
|
