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대우건설은 토목, 건축, 석유화학시설, 발전소 등을 중심으로 대한민국에서 가장 많은 주택을 공급하며 국내 건설 사업의 역사를 이끌어 왔다. 최근에는 단순 도급과 시공을 넘어 해외 신도시 개발로 사업 영역을 확장하며 글로벌 시장에서의 경쟁력 확보와 함께 건설업계의 글로벌화에 선도적으로 나서고 있다.
이러한 성장과 더불어 대우건설은 조직의 유연성과 효율성을 높이기 위해 직급체계 개편을 추진해 왔다. 과거 직급체계 개편을 시도했으나 회귀했던 경험을 토대로, 점진적인 변화와 정교한 전략을 통해 마침내 성공적으로 직급 개편을 정착시켰다. 이와 관련해 대우건설 인사팀 임동일 책임, 한재훤 책임, 김유현 선임을 만나 직급체계 개편의 배경과 과정, 그리고 개편 이후의 변화와 지속적인 노력에 관해 심도 있는 대화를 나눴다. .jpg) 직급체계 개편을 시도한 이유 지난 2013년 정년 연장 이후, 대우건설 역시 고직급화와 고연령화 현상이 점차 심화되고 있었다. 직급체계 개편 전 인원 분포를 보면 부장 22%, 차장 24%, 과장 28%, 대리 18%, 사원 8%로, 기존의 피라미드형 구조가 상위 직급 인원이 늘어난 항아리형 구조로 빠르게 변화하고 있었다. 이러한 변화에 대응하기 위해 시행했던 승진율 억제 정책은 조직운영의 유연성을 저하시켰고, 승진 적체가 지속되면서 구성원의 동기부여가 약화되는 악순환을 초래했다. 특히 '승진 과몰입' 현상이 심화되며, 그 과정에서 평가 왜곡도 나타났다. 실제 성과나 역량과 무관한 승진 대상자 중심의 평가로 인해 공정성과 신뢰성이 저하됐다. 임동일 책임은 "이 같은 문제를 해결하고 보다 유연한 조직문화를 조성하기 위해, 직급체계 개편을 포함한 전반적인 인사제도 개선을 검토하기 시작했다"며 "새로운 직급체계 도입을 통해 조직구조를 단순화하고, 역할 중심의 인사 운영 체계를 구축함으로써, 보다 효율적인 인력 활용과 공정한 평가 및 보상 체계를 마련하고자 했다"고 밝혔다. 점진적 변화 유도에 기반한 직급체계 개편 대우건설은 철저한 준비 과정을 거쳐 구성원에게 직급체계 개편의 필요성을 전파하고, 점진적인 변화를 유도하는 방식으로 개편을 진행했다. 과거 개편 경험의 분석 : 신인사제도의 한계 대우건설은 지난 2004년, '신인사제도'라는 이름으로 직급체계 개편을 단행한 바 있다. 당시 개편된 직급체계는 스태프Staff-주니어Junior-시니어Senior-매니저Manager의 4단계로 구성됐으며, 이는 건설업계가 가진 수직적 조직문화를 개선하고 유연한 인사제도를 정착시키기 위한 시도였다. 하지만 직급체계 개편을 위한 대내외적인 여건이 성숙되지 않은 시기에 혁신적인 제도를 도입했던 탓에 지난 2010년, 기존의 직급체계로 회귀할 수밖에 없었다. 대우건설은 이러한 경험을 바탕으로, 이번 직급체계 개편에서는 구성원의 공감대 형성과 수용성 확보를 최우선 과제로 삼았다. 내부 의견 수렴 : 참여형 개편 방식 도입 구성원의 수용성을 확보하기 위한 첫 번째 방법은 직급 개편의 필요성과 방향을 구성원과 충분히 논의하고, 내부 의견을 적극적으로 반영하는 것이었다. 따라서 직급 개편의 필요성에 대한 내부 검토를 마친 후, 직원들의 의견을 수렴하기 위한 전사 설문조사를 시행했다. 설문조사에서는 ▲현재 조직의 의사결정 단계가 몇 단계인지 ▲현행 5단계 직급체계(사원-대리-과장-차장-부장)가 업무 수행 방식과 일치하는지 ▲일치하지 않는다면 몇 단계로 개편하는 것이 바람직한지 ▲직급별 기대역할과 실제 직급체계가 일치하는지 등에 관해 의견을 수렴했다. 이를 통해 기존의 직급체계가 실제 업무 수행방식에 적합한지를 중점적으로 검토할 수 있었다. ... 중략 ... |
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