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기업 간 경쟁이 국제적으로 확장되고 기술 발전이 비약적으로 이루어지면서, 기업 운영에 있어서 '속도'의 중요성은 점차 높아지고 있다. 이러한 현상 속에서 기업들은 플랫Flat한 조직구조 재편이라는 대안을 실행하고 있다. 플랫 조직구조로의 변경은 기존의 수직적 조직 계층을 최소화하고 중간관리자의 수와 비중을 줄임으로써 조직 프로세스의 향상을 가져오며, 그 결과 집단과 조직의 성공적 혁신과 성과 향상이란 긍정적 결과를 낳는다.
.jpg) 거꾸로 강을 거슬러 오르는 연어를 닮은 플랫 조직 개편 앞서 언급한 설명만 보자면 플랫 조직구조 개편은 성공을 담보하는 매력적인 변화로 들리지만, 실상은 좀 다르다. 생각해보면, 절대 다수 기업은 플랫 조직구조에서 시작한다. 예컨대 5명 미만의 스타트업에서 계층이랄 것이 있겠는가? 명목상으로는 직함과 계층의 차이가 있을지언정, 모두가 함께 호흡하며 일하고 있을 것이다. 그러나 조직이 성장함에 따라 한 사람이 감당할 수 없을 정도로 업무의 양과 질이 고도화되면, 구성원이 양적으로 증가하고, 횡적으로도 분업이 촉진되며, 이들의 개별 활동을 조율하는 중간관리자들도 필요해진다. 이 과정 속에서 민첩함이 장점이던 스타트업은 어디에나 있을 법한 관료화된 조직으로 변모한다. 1980년대 애플이 규모의 성장을 겪으며 관료제적 조직으로 변모했고, 2000년대 플랫 조직의 대명사로 알려졌던 자포스조차 아마존에 인수된 후 규모가 성장하며 기존의 자율적 조직문화가 퇴색하는 모습을 보였다. 결국, 플랫 조직으로의 개편은 이러한 조직 성장의 관성을 정면으로 거스르는 과정이다. 플랫 조직으로의 개편 성공, 그 방안은? 성공적인 플랫 조직구조로의 개편을 위해서는 어떠한 노력이 필요할까? 첫째, 조직을 구성하는 기본 단위에 대한 재조정이 필요하다. 기존의 조직이 사업영역, 지역, 경영분야 등을 기준으로 한 기계적 조합의 하부 조직들로 구성된 위계적 집합체였다면, 플랫 조직에서는 찰흙처럼 붙였다 뗐다를 반복할 수 있는, 유기성 높은 모듈형 집단을 기본 단위로 설정해야 할 것이다. 요컨대 조직 내부에서 팀들이 독립적으로 움직일 수 있도록 하는 것이 플랫 조직구조 개편의 시작점이다. 둘째, 플랫 조직 내부 집단들의 자율성을 보장하면서도 시너지 창출을 돕는 조정 방식을 고안해야 한다. 조직 내부의 집단들이 개별적으로 활동할 때 조직 상부에서 이들을 그저 방관한다면, 이는 진정한 의미에서의 조직이라 부를 수 없을 것이다. 조직 수뇌부는 개별 집단들이 어떻게 활동을 수행하고 있는지를 전 구성원에게 알려주고, 그 활동이 어떠한 함의가 있는지를 공유하며, 이를 통해 다른 집단과의 협업 및 확장 가능성을 모색케 해야 한다. 이를 구현하기 위해서는 먼저, 개별 집단들이 자신들이 행하는 바를 투명하게 공유할 수 있는 완성도 높은 소통 플랫폼이 마련되고, 활성화돼야 한다. 무엇보다 일련의 과정들이 조직 상부의 일방적 통제가 아닌, 개별 집단들의 의지에 기반해 자연스럽게 진행될 수 있도록 기다려주는 조직 수뇌부의 끈기와 인내가 필요하다. 마지막으로, 이러한 방식의 조직 운영이 성공적으로 정착할 수 있도록 조직 차원의 유인체계를 구축해야 한다. '실패를 통해 배운다'라는 격언이 있지만, 현실적으로 실패에 관대한 기업 조직은 찾아보기 힘들다. 그러나 플랫 조직에 있어 빠른 실패를 통한 경험의 축적은 그 자체로 조직의 자산이 될 수 있다. 따라서 조직에서는 구성원들의 과감한 도전과 실행을 장려하고, 실패의 경험조차 공유해 서로를 격려하고, 이에 대한 유·무형의 보상을 지급하는 체계를 구축할 필요가 있다. 플랫 조직 개편의 그림자, 그리고 그 너머 그러나 플랫 조직구조로 인해 우리가 미처 예견하지 못했던 부작용이 나타나기도 한다. 첫째, 플랫 조직구조는 전통적 관료제 구조와는 다른 리더십 스타일을 요구한다. 따라서 플랫 조직으로의 변화를 추구하는 기업은 이에 발맞춰 리더들의 변화에도 주의를 기울여야 한다. 둘째, 자유 재량이 주어진 결과 창의적 활동에는 긍정적인 결과를 얻었으나, 관리자들의 부담도 증가해 목표가 뚜렷치 않은 탐색 활동을 반복하며 자원을 허비하거나, 구성원 간의 파괴적 갈등에 빠지는 등의 부작용에 직면할 위험성이 있다. 마지막으로, 플랫 조직의 수평적인 구조는 일견 민주적 형태와 자유를 보장하는 것처럼 보이지만, 여성 구직자들에게 플랫 조직은 체계적이지 않고 업무 부담이 높은 반면, 커리어 발전의 기회가 적어 보이는 등 부정적 측면이 부각된다는 연구 결과도 있었다. 앞서 언급한 일련의 부작용들이 시사하는 바는 간명하다. 플랫 조직은 무조건적인 성공을 담보하는 만병통치약이 아니며, 조정 과정의 부담이 관리자에게 부여되는 만큼 그 어려움의 무게를 견딜 수 있는 리더십 역량이 필요하다는 점이다. 무엇보다, 플랫 조직 개편이 과연 전사적으로 필요한 것인지 고민해봐야 한다. 조직 전체가 역동적으로 움직인다는 것은 조직 내부의 불확실성을 증가시킨다는 것을 의미하며, 이는 조직의 관리자의 스트레스를 유발한다. 사업의 성공을 위해 신속히 움직여야 하는 것이 조직 그 자체인지, 아니면 일부 파트가 재량권을 갖고 독립적으로 움직이는 것으로 충분한지에 대한 고민이 필요하다. 보다 근본적으로, 조직의 관리자들은 플랫 조직 개편과 관련해 자기 조직의 정체성을 생각해봐야 한다. 세상 속에선 무수히 많은 제품들이 등장하고 사라지며, 개별 소비자들에게 필요한 물건은 극히 일부에 불과하다. 소위 '신상'이 나올 때마다 소비자들은 '이건 사야해'라는 충동에 사로잡히지만, 그중 소비자에게 진정한 '쓸모'를 보여준 제품은 과연 얼마나 될까? 기업의 경영도 그와 같다. 새로운 경영 기법과 변화 방식이 끊임없이 소개되지만, 그 방책이 기업에 적합할지는 숙고가 필요하다. 자신들이 제공하는 제품과 서비스가 고객들의 끊임없이 변화하는 니즈에 주목하는지, 아니면 변치 않는 가치를 제공하는지를 고민해보면, 플랫 조직으로의 개편이 필요한지 여부를 현명하게 판단할 수 있을 것이다. * 최동원 교수는 이화여자대학교 경영대학에서 인사관리와 조직행동 등을 가르치고 있다. 자기주도적 행동, 리더십, 팀 프로세스, 직무 설계 분야를 중심으로 연구를 수행해 왔으며, 관련 연구를 |
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