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어떤 리더는 좋은 상황에서도 조직과 사람을 악화시키고, 어떤 리더는 힘든 상황에서도 조직과 사람을 성장시킨다. 대표적으로 마이크로소프트를 들 수 있다. 스티브 발머Steve Ballmer가 이끌던 약 10년간, 마이크로소프트의 시가총액은 전임 CEO인 빌 게이츠Bill Gates 때보다 전혀 나아지지 않았다. 애플의 아이폰이 등장한 후 급하게 도전한 윈도우 폰은 사용자 경험이 빈약한 유저 인터페이스 덕에 역사의 뒤안길로 사라졌다. 조직문화는 엘리트의식과 경쟁의식으로 인해 험악하고 경직된 상태로 변했고, 도전과 혁신은 당파 간 경쟁에 밀렸으며, 많은 인재들이 떠났다. 이렇게 무너질 것 같았던 마이크로소프트를 사티아 나델라Satya Nadella가 완전히 뒤바꿔 놨다. 시총은 미국 1~2위를 다툴 정도로 상승했고, O365와 같은 신제품 출시로 혁신 기업의 위상을 되찾았으며, 닮고 싶은 조직문화로 뒤바뀌어떠난 인재들이 되돌아 왔다.
이처럼 리더 한 사람이 조직에 미치는 영향은 지대하다. 조직에 좋은 리더가 한 명이라도 더 있을수록, 리더 개개인이 더 좋은 리더십을 갖출수록, 조직의 성장 가능성은 높아진다. 그리고 많은 조직이 이러한 리더십 개발의 출발점으로 '진단'을 택한다. 그렇다면 기업 담당자들은 리더십 진단에 어떻게 접근하는 것이 좋을까? 가장 많이 사용되는 서베이 방식의 리더십 진단에 초점을 두고, 기업 담당자 입장에서 함께 살펴보자. .jpg) 리더십 진단의 발제자 리더십 진단을 똑같이 리더십 개발의 출발점으로 삼더라도, 각 기업에서 추구하는 목적지는 조금씩 다르다. 그리고 이를 잘 구별해야 더 효과적으로 의도한 리더십 개발에 도달할 수 있다. 이는 '누가 리더십 진단을 발제했는가'로 가늠해볼 수 있다. 기업에서 리더십 진단의 발제자는 크게 ▲리더의 리더 ▲리더의 부하 ▲인사부서 ▲교육부서로 나뉜다. 먼저, '리더의 리더'는 임원급 이상의 리더를 지칭한다. 조직에 따라 CEO나 C레벨의 조직 수장이 여기에 포함될 수도 있다. 이들이 리더십 진단을 요구했다면, 조직 내에서 재목材木을 선별하고 싶은 마음인 것으로 해석할 수 있다. 이때는 우선 회사에서 바람직하게 생각하는 리더 상像을 구축하고, 작은 규모의 조직인 경우에는 리더십을 여러 방면에서 종합적으로 살펴보는 기성품 진단을 활용하는 것이 도움이 된다. 또한 그 진단의 결과물은 리더의 리더가 육성, 코칭, 승진/보상, 상벌에 두루 사용 가능하도록 구성해야 한다. '리더의 부하'들이 나서 리더십 진단을 해야 한다고 입을 모으는 경우도 있다. 이 경우에는 내부에 리더십에 대한 개선 요구가 있다는 뜻으로 볼 수 있다. 어떤 진단이든 강점과 보완점을 포함한 결과물을 제공하게 될 것이나, 기업 담당자는 상대적으로 리더들의 보완점에 주목해 조직 차원의 개선 및 지원책을 마련할 필요가 있다. '인사부서'에서 시작하는 경우에는 초반에 인사부서에서 진단의 필요성을 상부에 발제해 스폰서십을 확보하고 진단을 실시하는 프로세스를 거친다. 인사부서에서 먼저 진단을 발제할 때는 승진이나 보상에 진단 결과를 반영하려는 경우가 많으며, 더불어 그러한 조직에는 내부에 공정성 이슈가 있었거나 혹은 공정성에 대한 기대가 높은 상황일 때가 많다. 따라서 이런 때의 리더십 진단은 기성품 진단이 아닌 우리 회사에 맞춤화된 리더십 진단 모델을 활용할 필요가 있으며, 더불어 이 진단 결과를 인사 결정의 단독 근거로 활용할 것이 아니라 여러 가지 HR 요인 중 하나로 접근해야 한다. 또, 인사상의 용도로 진단 결과를 활용하더라도 리더들에게 바람직한 리더십에 가까워질 수 있는 기회와 지원을 병행해야 공정성 이슈를 원만하게 넘어설 수 있을 것이다. '교육부서'에서는 대체로 육성 테마를 확립하기 위해 리더십 진단을 먼저 요구한다. 개인화된 육성 테마를 찾든, 조직 전반적으로 공통된 육성 테마를 찾든, 이 경우의 리더십 진단은 우리에게 특화된 진단이 아니어도 큰 문제가 없는 편이다. 그래서 인재육성 테마를 찾기 위한 용도의 리더십 진단은 기성 진단을 사용하는 경우도 많다. 물론 인사부서에서 활용하고 있는 기존 리더십 진단 결과를 그대로 활용하는 경우가 가장 많다. 리더십 진단의 효용 리더십 진단은 리더의 '메타인지Metacognition'를 높이기 때문에 리더십 개발에 효과적이다. 메타인지는 '인지에 대한 인지'이자 '상위 차원에서의 인지'로서, 리더십 차원에서는 자기 자신이 어떤 리더인지를 객관적으로 파악하고 있음을 뜻한다. 리더가 자신의 특성과 성향, 강점과 보완점을 잘 알고 있다는 것은 그만큼 자신을 잘 통제하고 활용하는 방법을 알고 있다는 뜻이다. 아쉽게도 모든 리더가 충분히 자신을 객관적으로 잘 파악하고 있지는 못하기 때문에, 기업 조직에서는 리더십 진단을 활용한다. 리더십 진단은 단순히 리더 개인의 성찰과 성장만을 돕는 것이 아니라, 조직 전반에 중요한 효용을 제공한다. 따라서 기업의 담당자는 이러한 조직적 효용까지 두루 고려해 리더십 진단 모델을 선택할 수 있어야 한다. 리더십 진단의 첫 번째 조직적 효용은 우리의 '리더다움'을 정의하고 공유할 수 있다는 점이다. 이 때문에 많은 조직에서는 우리만의 리더다움을 위해 별도의 프로젝트를 거쳐 리더십 진단 모델을 구축한다. 자체적 으로 리더십 진단 모델을 확보하는 데에는 전문성과 시간, 비용이 필요하기 때문에, 여러 기관의 리더십 진단 모형을 살펴보고 나은 것을 골라 사용하기도 한다. 만일 기성품 리더십 진단을 사용하면서도 우리의 리더다움을 정의하고 공유하는 효용을 누리고 싶다면, 리더십 진단 기관을 연마다 바꾸는 것은 좋지 않다. 매년 리더십 진단에 참여하는 사람들이 우리 회사에서 추구하는 리더십의 방향을 혼동할 수 있기 때문이다. 따라서 최소한 3년은 해당 진단 기관과의 파트너십을 유지할 생각으로 우리 조직에 최적인 진단 모델을 선택해야 한다. 두 번째 조직적 효용은 리더십 진단이 조직문화 개선 및 강화의 수단으로 활용될 수 있다는 점이다. 실제로 국내 탑 티어 자동차 부품사 중 하나는 보수적이고 경직된 조직문화를 바꾸기 위해 2019년부터 리더십 진단을 적극적으로 도입했다. 혁신과 도전, 존중과 소통을 강조한 새로운 리더십 모델을 토대로 꾸준히 진단하고 이를 인사 및 교육에 연계하면서 리더십은 물론, 조직문화의 변화를 이끌어냈다. 부정이나 욕설 등 심각하다고 여겨졌던 리더십 실패는 진단 초기부터 개선됐으며, 매년 진행한 진단 덕분에 바람직한 리더십에 가까워지기 위한 노력이 자연스럽게 체화됐다. 무엇보다 이 진단이 조직문화 개선으로 연결될 수 있었던 이유는, 수차례에 걸친 진단 모델 공유회를 통해 전 임직원이 우리 기업이 추구하는 미래 비전과 이에 필요한 리더십의 구체적인 모습을 명확히 이해한 상태에서 진단이 실시됐기 때문이다. 추가로 진단 후에는 개인별 디브리핑을 진행해 데이터를 토대로 본인의 행동 패턴을 이해하고 개선/보완 방안을 함께 논의할 수 있도록 지원했다. 일대일 코칭이나 리더십 역량 교육, 각종 워크숍을 통해 다양한 방식으로 꾸준하게 리더십을 육성해온 점도 경직된 문화를 활기찬 문화로 바꾸는 데 일조했을 것으로 보인다. ... 중략 ... |
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