|
#1. 김 상무는 휘하 팀장 중 하나인 이 팀장 때문에 요새 마음이 편치 않다. 신입사원 때부터 일 잘하고 근무태도도 성실할 뿐 아니라 팀장이 되고 나서도 항상 김 상무의 든든한 오른팔이 되어준 이 팀장이었는데, 요새는 영 그저 그런 수준이기 때문이다. 최근 작성한 보고서를 보면 부정확한 데이터, 설득력 없는 문구 등 예전의 실력 같지 않고, 새로운 능력을 갖춘 젊은 팀원들을 제대로 활용하지 못하는 듯하다. 요새 회사가 위기 상황인 걸 이 팀장도 모르지 않을 텐데 그의 업무처리나 조직관리 능력을 보면 영 시원치 않다. 업무능력 향상을 위해 AI 관리자 과정에 등록해 주었는데도 업무에 변화는 없는 것 같다. 후계자로 이 팀장을 생각하고 있었는데 갈수록 정말 이 팀장이 후계자가 될 수 있을지 의문이 든다.
#2. 박 사원은 입사 1년이 된 현재, 회사 일이 본인의 능력을 충분히 발휘하는 데 부족한 듯해서 이직을 고민하고 있다. 상사인 이 팀장을 보면 '나는 저렇게 살지 않을 거야'라는 생각이 자주 들기 때문이다. 출근하면 항상 먼저 나와 있고, 주중 저녁이나 심지어는 주말에도 업무 중인 이 팀장을 볼 때마다 '무슨 일이 그렇게 많지?' '왜 그렇게까지 해야 하지?'라는 생각이 든다. 번역, 리서치, 파워포인트 작업, 엑셀 분석작업 등 대부분의 업무는 이젠 디지털 도구를 활용하면 손쉽게 할 수 있는데 이 팀장의 더딘 업무속도를 보면 속이 탄다. 하지만 스스로 '제가 해 보겠습니다'라고 말하기는 싫다. 왜? 그러면 나도 저 늪에 빠질 것 같으니까……. #3. 이 팀장은 요즘 부쩍 밥맛도 없어지고 생활의 활기를 잃고 있다. 한때는 일도 잘하고 인간관계에 있어서도 나무랄 데 없었는데, 요새는 상사인 김 상무는 업무 효율성이 낮다고 타박이고, 팀원들은 일 좀 해야 할 것 같은 날에도 본인들의 워라밸 챙기기에만 급급하다. 상사들은 AI를 활용하면 모든 일이 일사천리로 진행될 거라고 생각하는지 AI 도입 열풍 이후 지시하는 업무 건수는 늘고, 보고 시한은 줄어들었다. 하지만 AI는 아직 허점이 많고, 팀원들은 AI 사용에 따른 실수를 거르지 않고 그대로 가지고 오기 일쑤이다. 다양한 AI 도구를 활용하는 팀원들에게 그럴듯해 보이지만 완벽하지 않은 부분에 대해 피드백을 주고 싶은데, 그들은 업무의 어떤 부분이 잘못됐는지 이해하려 하지 않는다. 상사인 김 상무의 배려로 AI 과정을 수강하고 있긴 하나 바쁜 시기에 새로운 기술 연마까지 해야 하는 현실이 너무 버겁다. 한때는 임원을 꿈꾸던 그였지만, 지금은 임원이 될 수 있을지 확신이 들지 않고, 이제는 더 이상 임원 자리가 매력적으로 느껴지지 않는다. 홀로 이방인이 되어가는 느낌이다. .jpg) 최근 들어 중간관리자 평가 절하로 인한 기피 현상이 전 세계에 확산되는 듯하다. 중간관리자는 임원이 되기 위한 중간 여정이자, 조직의 허리라는 매우 중요한 역할로 여겨져 왔으며, 중간관리자로서 누리는 처우와 예우는 대부분의 일반 직원들에게 관리자가 되고자 하는 동기부여 요소가 됐다. 그러나 최근 들어 일하는 방식의 변화, 조직구조의 수평화, MZ세대 구성원들의 달라진 가치관은 중간관리자 역할에 대한 재정의와, 중간관리자를 선발하고 육성하는 데 있어서의 새로운 관점을 요구하고 있다. 달라진 중간관리자의 역할 전통적인 중간관리자의 역할은 회사가 정한 기준에 맞춰 조직구성원들에게 업무를 지시하고 지시한 대로 수행하도록 통제하고 관리하는 사람의 이미지가 강했다. 즉 구성원들이 업무를 수행하는 데 필요한 목표와 프로세스를 제시하고, 이들의 이행수준을 주기적으로 점검하고, 필요에 따라 수정을 요구하며, 1년에 한 번 조직이 정한 기준에 맞춰 부서 내 구성원 간 고과를 매기는 것이 일반적인 중간관리자에게 기대하는 바였다. 그러나 지금 기업에서 요구하는 중간관리자의 역할은 전혀 달라졌다. 메신저 역할에서 혁신가 역할로의 변화 복잡해진 업무환경으로 인해 전략은 매년 수정되고, 수시로 조직개편이 일어나면서, 단위조직에서 수행하는 업무는 독립적으로 수행되기보다는 부서 간의 협업이 중요해졌으며, 나아가 타 조직과의 연결이 수시로 발생하는 게 일상이 되고 있다. 이러다 보니 중간관리자 휘하의 구성원은 고정적인 멤버로 같은 공간에서 일한다는 가정을 뛰어넘어, 이제는 부서의 규모는 가변적이고 ▲구성원들의 배경 ▲고용 형태(정규직, 파트타임, 프리랜서 등) ▲일하는 장소(같은 사무실 혹은 해외 오피스 소속) ▲근무 방식(오피스 혹은 원격근무)도 다양해지고 있다. 구성원 개개인의 역할도 여러 사람이 함께 일하는 공동과업의 형태로 수행하는 대신, 과거에 비해 전문화되고 직급이나 연차보다는 멤버의 일원으로서 각자가 대체불가한 일인분의 몫을 수행하는 것으로 바뀌고 있다. 이런 상황에서 중간관리자는 각자의 역할을 맡은 구성원들이 자신만의 업무 사일로Silo에 빠지지 않고 공동의 목표에 집중할 수 있도록 서로 연결해주고, 개인과 조직이 성장해 나가는 관계를 형성하는 중심자로서의 역할이 크게 부각되고 있다. 회사와의 관계에 있어서도 중간관리자는 단순히 회사의 지시를 그대로 전달하는 메신저의 역할에서 탈피해 회사의 비전과 목표를 정확히 이해하고 이를 실현하기 위해 현장에서 어떤 혁신과 변화가 일어나야 하는지를 고민하고 실행해 나가는 혁신가의 역할로 바뀌고 있다. 즉 회사의 정책과 규정을 잘 이해해서 그대로 따르는 게 전통적인 중간관리자로서 요구되는 역할이었다면, 이제는 회사가 추구하는 목표를 구성원들이 이해하기 쉬운 메시지로 전달하는 한편, 기존의 관행 중 혁신이 필요한 영역을 스스로 찾아서 변화를 추구하고 성과로 연결해 나가는 도전정신이 더욱 강조되고 있다. ... 중략 ... |
|
기사 전문은 구독권한이 있는 회원께만 제공됩니다. 먼저 로그인 하세요.
로그인
|
