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올해 시행된 잡코리아 설문조사에 의하면 직장인의 57.1%가 회사의 인사평가가 합당하지 않다고 응답했으며, 인사평가의 영향으로 이직을 고민하거나 실제로 구직활동을 시작한 직장인도 무려 82.7%에 달했다고 한다. 조직의 과반수가 평가에 불만인 현재의 상황을 어떻게 바라봐야 할까?
심리학의 연구결과로 '더닝 크루거 효과Dunning Kruger effect'라는 것이 있다. 대표적인 인지편향 중 하나로, 능력이 부족한 사람들은 본인의 능력을 과대평가하고, 반대로 능력이 뛰어난 사람들은 본인을 과소평가한다는 것이다. 이 이론이 맞다면 적어도 개인 차원에서 주관적으로 공정한 평가는 어쩌면 현실에 존재하지 않는 이데아일지도 모른다. 개인 차원에서 '공정'에 대한 불만족이 없는 소극적인 관점으로만 평가에 접근하면 불만족 현상은 그저 유지될 뿐이다. 오히려 다소 불만은 있을지언정 조직이 제시하는 평가의 기준과 절차, 그것을 통해 합리적인 결과가 나왔을 것이라고 신뢰하는 감정의 상태, 즉 구성원의 '공감'이 평가에는 더욱 중요하다. 그렇다면 구성원이 공감할 수 있는 평가를 어떻게 만들 수 있을까? .jpg) 공감의 전제 조건은 '성과의 정의' 구성원들의 평가 불만이 많은 조직은 가장 먼저 제도의 개선을 고려한다. 실제로 필자에게 컨설팅을 의뢰한 기업 중 다수가 평가 공정성 제고를 위한 OKR 도입을 고민 중이었지만, 이는 목적과 수단을 혼동하거나 비중 설정을 잘못한 것이다. 평가의 본질은 성과에 대한 판단이며, '성과'의 정의에 깊이 공감할 수 있어야, 그 결과인 '평가'에 대한 공감도 가능하다. 그런 점에서 마이크로소프트의 사례를 참고해 볼 만하다. 마이크로소프트는 성과를 'Impact'로 정의한다. Impact는 개인이 스스로 달성하는 성취뿐만 아니라 타인의 성공에 영향을 미치는 것까지 포함한다. 이런 정의 하에 구성원들은 자연스레 협업을 일하는 방식의 가장 중요한 요소로 삼고, 개인 차원에만 머무르는 성과에 낮은 평가를 받더라도 수용하게 된다. 물론 전사 차원의 성과를 명확히 정의하고 합의에 이르는 것이 쉬운 일은 아니다. 먼저, IT/제조/금융 등 기업이 소속된 산업군의 특수성이 무엇인지, 그 안에서 영업, 연구, 생산 등 개별 기능의 성과를 어떻게 차별적으로 정의할 수 있을 것인지를 고민해 봐야 한다. .jpg) '제도적 합리성'을 고민하라 구성원들에게 합리적이라고 받아들여지는 제도의 틀을 구성하고 운영하는 것도 공감을 이끌어내는 데 매우 중요한 요소다. 급변하는 경영 환경, MZ세대 주도 등 시대 변화에 따라 평가 영역에도 많은 변화가 있었다. 대표적인 내용을 추려보면, 상시 성과관리/피드백, 다면진단, 절대평가 제도로의 개선이 가장 크게 두드러진다. 이와 관련해서는 이러한 변화를 제도적으로 내재화한 <그림 1>의 마이크로소프트의 사례를 참고해 보기 바란다. ... 중략 ... |
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