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넥센타이어는 '사람'을 먼저 생각하는 테크놀로지와 혁신적인 서비스를 기반으로 누구에게나 이동이 일상의 즐거움이 되는 세상을 만들어나가고 있다. 국내와 중국, 유럽에서 공장을 운영하고, 글로벌 R&D 네트워크를 구축, 다변화하는 시장에 발 빠르게 대응해 우수한 성능과 품질을 인정받는 제품을 개발하고 있다. 현재는 타이어 판매뿐만 아니라 온라인으로 쉽게 타이어를 주문하고, 방문 장착과 정비를 제공하는 O2O 서비스인 'NEXT LEVEL'을 통해 소비자들이 좀 더 편리하게 'Car-life'를 즐길 수 있도록 적극적으로 지원하고 있다.
지난 1942년 설립돼 150개국의 도로를 누비는 제품을 생산하는 지금의 글로벌 기업으로 성장하는 과정에서 넥센타이어의 조직 구성은 점차 항아리형으로 변모했다. 신규 채용이 계속 이뤄지면서 전체 구성원의 15% 가량이 30세 미만일 정도로 젊은 구성원들의 비중이 높아짐과 동시에 조직의 연혁이 높아지면서 사원-선임-책임-수석으로 이뤄진 직급체계에서 고직급자인 수석이 차지하는 비중이 점차 증가한 것이다. 이처럼 항아리형 조직이 되면서 자연스럽게 파생된 고민이 바로, 성과관리에 대한 부분이었다. 고직급 구성원들의 성과를 객관적으로 재고하고, 공정성을 요구하는 젊은 세대 구성원들의 니즈에 발맞출 수 있는 제도 변화가 필요했다. 이와 관련해 김주엽 넥센타이어 인사팀 수석을 만나 넥센타이어의 성과평가 제도의 변화에 대해 들었다. .jpg) 조직 변화에 발맞춘 성과평가 방식 변화 넥센타이어는 그간 많은 성과관리 변화 여정을 겪었다. 넥센타이어에서는 성과평가와 역량평가로 나눠 인사평가를 진행하는데, 그중 성과평가는 매년 초, 5개 내외의 목표를 수립, 7월에 목표 실행 정도를 점검하고 피드백하는 과정을 한 차례 진행하고, 10월경 최종 평가하는 방식으로 채택했다. 다만, 평가등급과 관련해서는 경영 환경의 변화와 구성원들의 니즈를 고려해 지속적으로 변화를 시도해왔다. 성과평가는 구성원들의 몰입을 이끌고 조직이 성과를 내도록 하는 게 관건인데, 어떤 제도를 채택하느냐에 따라 조직의 사기를 높이거나, 떨어뜨릴 수 있기에 구성원들의 반응을 파악해 적절한 방식을 채택할 필요가 있었기 때문이다. 이에 따라 넥센타이어는 A-B-C-D-E 등급으로 구성된 전형적인 레벨제 상대평가 방식에서 벗어나, 지난 2022년, A+(10%)-A(20%)-B(70%)의 3단계로 구성된 성과평가 방식을 새로이 도입했다. 기존에 시행해 온 상대평가의 경우 저성과자가 없더라도 조직에서 정한 비율에 따라 반드시 저성과자를 선정해야 하는 구조였기 때문에, 저성과자가 받는 좌절감을 줄이고 평가의 공정성을 더하기 위해 등급이 완화된 성과평가 방식을 도입한 것이다. 그런데 3단계 성과평가를 운영하며 B등급의 비중이 70%로 높아지자 '잘해도, 못해도 B등급인 평가가 아닌, 성과 기반의 명확한 평가가 이뤄졌으면 좋겠다'는 요청을 하는 구성원들이 생겨났다. 이러한 니즈를 반영해 넥센타이어에서는 성과평가의 단계와 비율은 기존과 동일하지만, 상대평가를 통해 단계를 정하고 나면 별도의 인사평가위원회를 개최, A+등급 중 일부를 S등급으로, B등급 중 일부를 F등급으로 결정하는 방식으로 성과평가 변화를 시도했다. 다만, S등급의 경우 최대 5%라는 정해진 비율이 있으나, F등급의 경우 정해진 비율이 없다. 즉 저성과자가 없다면 그 해는 F등급 없이 평가가 마무리되는 것이다. S등급이나 F등급을 확정할 때는 각 부서의 팀장이 상위 리더인 BS장Business Sector Leader, 임원그룹들이 모인 인사평가 조정위원회에 공석조서를 제출해 당사자의 성과를 입증, 해당 등급이 적절한지를 검증하는 캘리브레이션 과정을 거친다. 캘리브레이션 세션에는 각 조직장인 BG장Business Group Leader, C-Level이 배석한 자리에서 각 조직 내 모든 BS장들이 팀장들에게 공적조서를 받은 구성원들을 추천해야 하기 때문에 자연스럽게 모든 리더들이 납득할만한 성과를 이룬 팀원들만 고성과자로 인정받게 된다. 반대로 F등급의 경우에도 해당 구성원이 정말로 F등급을 받아야 할 만큼 심각한 저성과자인지를 인사평가 조정위원회에서 한 차례 더 최종 점검하고, 여기에서 저성과자로 확정되는 경우에만 'PIPPerformance Improvement Program'에 참여하게 한다. 이에 더해 S등급의 경우 소수점 단위를 올림하는 방식으로 정해진 비율 이상의 인원에 S등급을 부여할 수 없도록 제한해 평가의 관대화를 막았다. 다만, 각 팀에서 소수점 단위를 올림하지 않음으로써 발생한 여분의 파이는 여러 팀을 리드하는 상위 리더인 BG장 및 BS장이 자신이 맡고 있는 팀 중에서 직접 선택할 수 있도록 해 평가의 공정성을 더했다. 김주엽 수석은 "성과평가 방식은 경영 환경의 변화와 구성원들의 니즈 변화에 따라 계속 바뀔 수밖에 없다"며 "한정된 재원 내에서 구성원들이 가장 업무에 몰입하고, 성과를 낼 수 있는 형태를 찾는 것이 인사팀의 역할이기에 큰 틀 내에서 계속 현재의 조직에 적절한 성과평가의 밸런스를 찾으려 노력하고 있다"고 설명했다. ... 중략 ... |
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